Почему тренинги не приносят результатов —  и что с этим делать

Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать

|8 декабря 2016|Майкл БирМагнус ФиннстремДерек Шрейдер

Тренинги безжалостно грабят корпорации. Американские компании вкладывают огромные деньги в образовательные и тренинговые программы для сотрудников — только в 2015 году затраты составили $160 млрд в США и почти $356 млрд во всем мире — но эти инвестиции не окупаются. В большинстве случаев полученные знания не улучшают работу организации, поскольку люди быстро возвращаются к прежним привычкам.

Возьмем для примера подразделение микро­электронной продукции (ПМП) в компании — назовем ее SMA, которую изучил один из авторов этой статьи. SMA вложилась в программу по усилению лидерских качеств и эффективности работы сотрудников. ПМП прошло обучение одним из первых, обеспечив присутствие на занятиях почти 100% штата.

Сотрудники охарактеризовали этот тренинг как очень мощный. Целую неделю они выполняли различные задания, требовавшие сплоченной командной работы, и в реальном времени получали рекомендации по коррекции поведения. В завершение им выдали план использования полученных знаний в повседневной работе. Опросы, проведенные до и после обучения, показали, что участники изменили свое отношение к трудовым обязанностям.

Пару лет спустя вступивший в должность новый глава подразделения решил проверить, какие результаты принесла дорогостоящая программа. Оказалось, что менеджеры не заметили существенных перемен после тренинга — хотя и признавали, что какое-то время он их вдохновлял. Внедрить в жизнь новый подход к командной работе и сотрудничеству не удалось по ряду причин организационного и управленческого толка. Среди них — нечеткая стратегия, директивный стиль руководства, принятый при прежнем начальнике, а также конфликт между отделами. «[Предыдущий руководитель] имел большое влияние на организацию, и мы переняли его метод управления», — объяснил нам во время интервью один из топ-менеджеров подразделения.

Очевидно, что тренинг не смог переломить ситуацию. В ходе исследований, которые мы проводили в десятках организаций, мы выяснили, что тренинги вообще редко справляются с ­подобной задачей. Например, один ­производитель ­вложил $20 млн в новый центр обучения технике безопас­ности, но это не помогло ему избежать смертельных случаев на заводах. Участники корпоративных образовательных программ часто рассказывают, что условия работы мешают им применять на практике полученные знания.

Однако руководители компаний и отделы кад­ров продолжают вливать деньги в обучающие программы в бесплодных попытках изменить организацию к лучшему. На самом же деле им нужны не тренинги, а новый подход к обучению и развитию сотрудников. Успех или провал во многом определяются положением дел в компании, поэтому важно сначала оптимизировать организационные и управленческие процессы, а уж затем поддержать позитивные изменения с помощью таких инструментов развития персонала, как коучинг и очное или онлайн-обучение.

ИДЕЯ КОРОТКО


Проблема
Компании тратят на обучающие и развивающие программы миллиарды долларов — но эти инвестиции не окупаются.

Причина
Шесть препятствий управленческого и организационного толка обычно мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять полученные знания.

Решение
Чтобы создать благоприятные условия для обучения и развития, руководство компании должно прежде всего обратить внимание на ее организационную структуру — во всех отделах и вплоть до высшего уровня.

Подробный анализ проблем

Обучение с целью личного роста само по себе похвально, и люди с удовольствием приобретают знания и умения ради продвижения по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители и отделы кадров организуют управленческие тренинги, — стремление повысить качество работы топ-менеджеров и компании в целом. И тут результаты пока неутешительные. Три четверти руководителей высшего звена, опрошенных в 2011 году сотрудниками Corporate Leadership Council (всего в опросе приняли участие 1500 человек из 50 организаций), оказались недовольны программами обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый заявил, что тренинги существенно повлияли на результаты их труда. Данные, полученные в ходе многолетних исследований, объясняют, почему обучающие программы не дают эффекта, — но, к ­сожалению, далеко не все организации интересуются этими причинами.

Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.

Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке.

Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.

Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.

Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования.

Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/a18421

2016-12-08T03:00:00.000+03:00

Mon, 27 Aug 2018 09:21:49 GMT

Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать

В большинстве случаев полученные знания не улучшают работу организации, поскольку люди быстро возвращаются к прежним привычкам

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/vjx7d/original-14w5.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия