Планирование дел: опыт одного гендиректора | Harvard Business Review Russia
Управление временем

Планирование дел: опыт одного гендиректора

Дэниел Макгинн , Сара Хиггинс
Планирование дел: опыт одного гендиректора

Том Джентайл 20 лет проработал в руководстве GE, прежде чем возглавил Spirit AeroSystems — компанию-производителя авиакомплектующих стоимостью $7 млрд. Спустя семь месяцев после вступления в должность Джентайл принял участие в исследовании Майкла Портера и Нитина Нории, посвященном распределению времени главами компаний. Том и его ассистент 13 недель подряд фиксировали, на что уходило его время, а затем обсудили результаты с учеными. Том Джентайл рассказал Дэниелу Макгинну из HBR и научному сотруднику Гарвардской школы бизнеса Саре Хиггинс о том, какие уроки он извлек из участия в исследовании и что планирует изменить в своих привычках. Приводим выдержки из этого ­разговора.

Как вы учились управлять временем на предыдущих должностях?

Джентайл: В 1990-х, работая консультантом в McKinsey, я пытался освоить FranklinPlanner. Потом использовал PalmPilot, BlackBerry, а сейчас все планирую в Outlook. А главными учителями тайм-менеджмента для меня стали мои начальники. Я наблюдал за теми, кто все успевал, и пытался им подражать. Одним из них был Дейв Ниссен из GE. У него была уйма задач, но он четко определял приоритеты и отбрасывал все неважное. Он никогда не сидел в офисе допоздна и не работал по выходным. Удивительно эффективный человек!

Сработали ли эти методы, когда вы стали гендиректором?

Поначалу их не хватало: обязанностей стало слишком много. Нужно отчитываться перед советом директоров, инвесторами, СМИ… Запросов все больше, список дел заполняется моментально.

Что дало вам участие в исследовании?

Анализ того, как я трачу время, заставил задуматься. Например, оказалось, что я очень мало общаюсь с непосредственными подчиненными тет-а-тет.

И почему вы мало с ними общаетесь?

Я много общаюсь, просто не наедине, а сразу с несколькими людьми. Каждый месяц я планирую личные встречи, но они часто отменяются. Портер и Нория считают, что если я стану чаще беседовать с людьми наедине, я буду больше им делегировать и больше требовать. Так что я перестал отменять личные встречи. Посмотрим, что изменится. Еще они предложили беседовать во время деловых поездок. Мы часто используем корпоративный самолет — там будет удобно говорить с глазу на глаз.

Что еще удалось выяснить?

Совещания у нас длятся час или два. Ученые спросили: нужен ли мне весь этот час? Нельзя ли уложиться в 45 минут? И мы внесли в расписание 45-минутные встречи. А еще раньше я попросил ассистента заходить в кабинет за пять минут до конца совещания — так люди понимают, что пора закругляться.

Вы много времени работаете с электронной почтой. Это плохо?

Это обезличенное общение, а от главы компании ждут человеческого участия. Портер и Нория убедили меня, что нужно активнее общаться с людьми лично, чаще выходить к ним самому. А еще надо больше времени проводить одному, думая о будущем. Сейчас я размышляю урывками, не успевая погрузиться в проблемы. Отвлечься от сиюминутных задач сложно — но я над этим работаю. И я стал больше гулять по офису, общаясь с людьми.

СЕМЬ ДНЕЙ ИЗ ЖИЗНИ БОССА

В течение 13 недель ассистент Тома Джентайла фиксировал все его действия по более чем 60 аспектам: что он делал, с кем, где и зачем. На инфографике показано, сколько времени Том потратил на каждый из семи основных видов занятий за одну неделю. Внизу статьи приведены рекомендации по тайм-менеджменту, которые Джентайл получил от исследователей.

Так ли нужно выделять время для размышлений? Вы же наверняка думаете о работе каждую свободную минуту?

Да, я много думаю о делах и в машине, и в самолете. Но специально отводить на это время очень полезно. В такие минуты в голову приходит много идей. Кроме того, свободные часы нужны не только для раздумий, но и в качестве резерва на случай сюрпризов.

Разве ассистент не должен беречь вас от чересчур забитого расписания?

Я понял, что в ассистенте надо видеть стратегического партнера. Я регулярно сообщаю помощнице, как изменились планы и что надо скорректировать. Она учитывает важные мелочи. Например, отмечает все мое время в Outlook как занятое, чтобы никто не мог, увидев в расписании пробел, напроситься на встречу. Она назначает совещания в чужих кабинетах, чтобы я не сидел в четырех стенах. И всегда предусматривает время для обеда. Это полезно: я не сижу голодным и могу пригласить коллегу обсудить какие-то вопросы за едой.

Портер и Нория спрашивали, почему вы не занимаетесь спортом?

Да. До сих пор я не думал об этом, но мне нужно найти время для тренировок. Во время исследования я тратил на спорт 4% нерабочего времени, и это ниже среднего. Еще я почти не уделяю время хобби. Сейчас я увлекаюсь только гольфом — и поиграть удается в основном с клиентами или на мероприятиях.

Зато вы больше среднего общаетесь с клиентами. В ущерб чему?

Думать о клиентах я привык еще в GE: там топ-менеджеры уделяют им много времени. С нужными людьми удобно общаться на отраслевых совещаниях и авиашоу. Ради этого приходится меньше бывать в офисе и больше делегировать — но это, наверное, даже хорошо.

Какие советы по управлению временем вы даете менеджерам?

Я советую подходить к распределению времени стратегически. Нельзя постоянно тушить пожары. Распоряжаться временем должны именно вы, нельзя выпускать инициативу из рук. И надо больше общаться вживую, искренне и открыто, чтобы люди вам верили.

ВЫУЧЕННЫЕ УРОКИ

Анализ распределения времени помог Тому Джентайлу скорректировать расписание.

Анализ распределения времени помог Тому Джентайлу скорректировать расписание.

советуем прочитать
Компетенции неясного будущего
Мария Максимова,  Павел Безручко,  Юрий Шатров