Секрет дедлайна | Harvard Business Review Russia
Управление временем

Секрет дедлайна

Мэн Чжу
Секрет дедлайна
ALICE MOLLON/GETTY IMAGES

«Можете сделать это до конца дня?» — такой просьбе мало кто будет рад. Но на самом деле короткие сроки в отличие от более длинных (до конца недели, например) многим помогают справиться с задачей и не усложнять дело.

Недавним исследованием, опубликованным в журнале Journal of Consumer Research, я и мои коллеги Раджеш Багчи и Стефан Хок доказываем: когда сотрудникам дают больше времени, задание кажется им сложнее, чем на самом деле, и они тратят на работу больше сил. Из-за этого люди чаще прокрастинируют и с большей вероятностью могут отказаться до выполнения поставленной задачи. То же самое происходит, если срок не определен, например, если неизвестно, когда будут доступны необходимые материалы или человек.

Мы попросили две группы волонтеров ответить на несколько вопросов о планировании пенсии. При этом мы установили два разных дедлайна. Для первой группы онлайн-опросник был доступен на протяжении 7 дней, для второй — 14 дней. Оказалось, что участники из второй группы отвечали более развернуто и потратили на опрос больше времени. Но вот в чем загвоздка: они чаще прокрастинировали и реже завершали задание, чем ограниченные во времени участники исследования.

В ходе еще одного исследования участники должны были подготовить документы для возврата налогов. Срок зависел от случайного фактора — получения утерянной формы W-2. Те, кому давалось больше времени, тратили больше денег на оплату налоговых специалистов или покупку программ для подготовки документов. Участники, которые позже получали форму и потому имели меньше времени, чтобы заполнить документы, были более экономны.

Результаты этих двух экспериментов могут быть полезны руководителям и сотрудникам, которые устанавливают дедлайны для себя или других. В своих выводах мы опираемся и на закон Паркинсона, который гласит, что «работа заполняет все время, отпущенное на нее». Из закона следует, что имея в распоряжении больше времени, люди ставят себе более простые цели и потому прилагают меньше усилий, но мы также выяснили, что задачи с более длительными сроками воспринимаются как более сложные. Во-вторых, закон Паркинсона касается только временных ресурсов, а мы обнаружили, что длительные и неясные сроки заставляют людей тратить больше денежных ресурсов. Поэтому, когда у задачи есть определенный бюджет, лучше поставить для ее выполнения более короткий срок.

Эти выводы касаются случаев, когда дедлайн один. Но многие из нас имеют дело сразу со множеством задач с разными сроками. Мы с моими коллегами Ян Яном и Крисом Си провели специальное исследование, чтобы понять, как люди ведут себя в условиях нескольких дедлайнов, и пришли к следующему выводу: когда перед людьми стоит несколько разных по важности задач, они выбирают менее важные с короткими сроками, а не более важные с длинными сроками. В нашей статье для Journal of Consumer Research мы назвали это эффектом срочности. Он отражает то, как ограниченные временные рамки влияют на выбор задачи.

Мы предложили студентам три шоколадных конфеты за выполнение задания с коротким сроком или пять конфет за то же самое задание с более длинным сроком. Важно, что вариант с меньшим вознаграждением был связан с мнимой срочностью, поскольку студенты могли всегда закончить задание (которое автоматически заканчивалось через пять минут) в течение предоставленного времени. Большинство студентов отказалось от задания с более ценным вознаграждением только из-за кажущейся срочности менее важного задания. В ходе еще одного эксперимента профессионалы из сервиса Amazon Mechanical Turk, которые за оплату выполняют различные интеллектуальные задания, были готовы отказаться от работы с оплатой, эквивалентной 8% от их обычного контрактного заработка, лишь из-за иллюзии срочности задач с меньшим вознаграждением.

Эти исследования показывают, что склонность откладывать важные задачи ради менее важных, но срочных отражает базовое психологическое предпочтение человека. Мы ведем себя так, будто срочные задачи более привлекательны для нас. Часто это происходит интуитивно. Мы постоянно проверяем почту и отвечаем на письма, вместо того, чтобы работать над финансовым отчетом или проектом своей команды. Мы торопимся на распродажу, но откладываем плановое медицинское обследование, которое может спасти нашу жизнь, если, например, нам диагностируют рак на ранней стадии, когда болезнь еще излечима. Возможно, так происходит из-за того, что важные дела сложнее, а цель еще далека. Может быть, важно, что при выполнении задач с коротким дедлайном сразу же виден результат. Вероятно также, что люди предпочитают побыстрее разобраться со срочными делами. Как бы то ни было в своих исследованиях мы продвинулись еще на один шаг дальше и показали, что люди отдают предпочтение срочным, но простым задачам, даже когда эти задачи менее выгодны финансово.

Эти шаблоны поведения важно понимать менеджерам. Наши выводы показывают, как можно работать с ними: человек с большей долей вероятности доведет дело до донца, будет меньше прокрастинировать и не потратит лишних средств, если ограничить его в сроках.

Но иногда сдвигать сроки необходимо, если задача сама по себе сложная или если может потребоваться больше времени из-за внешних факторов. Можно ли добиться продуктивности в этом случае? Наше исследование говорит, что можно.

Когда дедлайн еще далеко, менеджеры могут переключить внимание работников со сроков на результаты ежедневных дел. Хороший способ — напоминать работникам об итоговом вознаграждении за выполнение задач. В некоторых случаях более длительный срок будет эффективен, например, если вы планируете накопления на образование или пенсию. При этом кто-то всегда будет откладывать или бросать задачи, а другие добьются поставленных целей, поскольку считают, что нужно прилагать больше усилий для их достижения. Наличие дедлайна в этом случае поможет найти оптимальный вариант и избежать чрезмерного планирования.

Об авторе. Мэн Чжу (Meng Zhu) — преподает маркетинг в школе бизнеса Кэри университета Джонса Хопкинса.

советуем прочитать
Темная сторона визионерства
Нуфер Ясин Атес,  Мурат Таракчи,  Джанин Порк,  Даан ван Книппенберг,  Патрик Гроенен
Пирамида ценностей B2B-клиента
Эрик Альмквист,  Джейми Клегхорн,  Лори Шерер