Сам себе хозяин | Harvard Business Review Russia
Управление временем

Сам себе хозяин

Брухv Хайке , Гошал Сумантра
Сам себе хозяин

Поинтересуйтесь у менеджеров, что мешает им достичь вершин в работе, и большинство начнет жаловаться: не хватает времени, все меньше ресурсов, рутина заедает. Вникнув, начинаешь понимать, что чаще всего это просто увертки, а истинная причина в том, что люди боятся действовать по собственному разумению. Вместо того чтобы делать все от них зависящее для процветания компании — и для своей карьеры, они теряют время, выполняя то, чего, по их мнению, от них ждут.

Последние пять лет мы изучали, как работают сотни управленцев — в самых разных фирмах, в том числе в глобальной авиакомпании и крупной американской нефтяной корпорации. Мы увидели, что 90% этих менеджеров тратили время непродуктивно, хотя у них были и четкие задачи, и вся нужная для работы информация. Они топчутся на месте, думая, что им мешают какие-то рамки. А ведь самое главное для настоящего менеджера — инициативность.

Чаще всего требования вышестоящих, которые менеджеры воспринимают как безусловные команды, на самом деле рассчитаны на действия по собственному разумению. В ходе исследования мы постоянно сталкивались с забавной особенностью корпоративной жизни: управленцы жалуются, что им не дают развернуться, а их начальник — что они не пользуются возможностями проявить себя. И правда, сильные менеджеры — люди целеустремленные, они доверяют себе и сами ставят задачи (которые в целом соответствуют целям организации). Они избегают накатанных путей, сами решают, что им делать, и добиваются большего. Вот правила, которые им помогают.

Выстраивать приоритеты. Большинству менеджеров кажется, что они должны постоянно крутиться, что без них работа встанет, поэтому они позволяют реальным или воображаемым требованиям взять над собой верх. Сильные же менеджеры сами определяют приоритетность задач, влияют на планы и сроки начальства и заказчиков, поэтому могут, не размениваясь на текучку, поражать ­стратегические цели.

Разрабатывать догосрочные стратегии. Многие управленцы, выполняя то, что они воспринимают как строгие приказы сверху, думают только о бюджете и дефиците ресурсов — отсюда ощущение несвободы и своей неспособности добиться нужного результата. А умелые менеджеры, наоборот, придумывают, как обойти реальные или кажущиеся границы. Они разрабатывают и проводят в жизнь долгосрочные стратегии, договариваются, иногда нарушают правила — и решают стоящие перед ними задачи.

Находить альтернативы. Средний менеджер не настолько хорошо представляет себе стратегию компании в целом, чтобы предложить альтернативную точку зрения. Сильные же менеджеры, наоборот, в сфере своей ответственности, тесно связанной со стратегией компании, обладают такими глубокими знаниями, что это позволяет им в каждой конкретной ситуации выдвигать несколько новаторских идей.

Короче говоря, по-настоящему эффективные менеджеры не ограничиваются узкими рамками своих ­задач и должностных обязанностей, а действуют в гораздо более ­широком ­контексте — своей организации и своего профессионального роста. Этот принцип прост лишь на словах, поскольку иногда в компании, где якобы ратуют за «расширение полномочий», на деле подавляют инициативу. К примеру, бывает, что в ИТ-стартапах постоянно дергают менеджеров в разные стороны. В других компаниях (особенно давно работающих, с присущим им авторитарным стилем управления) поддерживают заведенные порядки, независимо от того, каковы результаты. В обеих ­ситуациях менеджеры приспосабливаются так: они реагируют только на приказы, полагая, что «инициатива наказуема».

Но чаще всего именно управленцы мешают сами себе, а вовсе не среда. Мы считаем, что можно научиться действовать по собственной инициативе. И вот что для этого нужно.

Разобраться с требованиями

О нехватке времени и обилии дел говорят чуть ли не все менеджеры, но ведь берясь за множество мелких задач, они сами загоняют себя в угол. Им кажется, что действовать «по ситуации» легче, чем заранее расставлять приоритеты и их потом придерживаться. Но менеджеры, которые точно знают, что важно, а что нет, успевают куда больше своих занятых коллег, пытающихся «везде успеть».

Чтобы не устраивать себе каждый день аврал, надо перестать стремиться быть самым нужным и незаменимым. Поскольку работа управленцев ­основана на взаимодействии и взаимозависимости, они чувствуют себя «главной спицей в колеснице», и это им нравится. Для них очень важно — соответствовать ожиданиям начальников (или клиентов) и подчиненных. Многие становятся жертвами заблуждения, полагая, что хороший начальник всегда доступен. Поначалу менеджеры, особенно новички, наслаждаются тем, что их рвут на части; чем больше у них дел, тем выше их самооценка. Но потом начинаются пробуксовки. И наконец, многие попросту выгорают, производительность падает, — не только потому, что остается мало времени на собственные планы, но и потому, что, пытаясь всем угодить, попадаешь в ситуацию, когда тобой все недовольны.

Именно это случилось с Джессикой Спранджин, когда ее назначили заместителем главного консультанта в лондонский офис McKinsey. У человека, занимающего эту должность, больше обязанностей, чем у «простых» партнеров: он должен участвовать во множестве проектов, управлять командой и заботиться о всем коллективе. И Джессика с головой ушла во все эти дела. Пока она вела проекты для двух крупных клиентов, ей поручили параллельно контролировать подбор персонала из университетов и бизнес-школ Великобритании, участвовать в исследовании, быть главным коучем шести бизнес-аналитиков, провести в офисе мероприятие с участием 750  человек и помочь коллегам в новом проекте для медицинской компании.

По результатам комплексной аттестации (отзывы давали члены трех проектных групп, которые она курировала) Джессика оказалась на предпоследнем месте среди сотрудников своего уровня. Она поняла, что ее желание быть незаменимой объяснялось не­уверенностью. «Я никогда не говорила людям “нет”, чтобы они не подумали, что я не справлюсь. Я никогда не отказывала клиенту, если он хотел, чтобы я сидела на совещании, — говорила она нам. — Я делала то, чего, как мне казалось, от меня ждали, а не то, что мне хорошо удавалось, что было важно или что я могла потянуть физически».

Свое превращение в эффективного управленца Джессика начала с того, что поняла, чего она, собственно, хотела достичь в McKinsey: положения партнера. Четко представив себя в этой роли, она отказалась от привычки строить планы не дальше, чем на шесть месяцев, и стала заглядывать вперед лет на пять.

Освоив секреты долгосрочного планирования, Джессика сформулировала ряд долгосрочных целей и приоритетов. И вскоре поняла, что нужно самой выстраивать свою профессиональную карьеру. Она, например, осознала, что вовсе не хочет заниматься корпоративным банкингом, хотя именно в этом направлении она считалась знатоком. Она решила переключиться на то, что ей действительно нравилось, — на организационную практику. (В McKinsey, как и во многих других фирмах, консультанты могут сами выбирать направление своей работы, но мало кто этим пользуется.) Когда у Джессики появилась собственная программа, ­когда ее краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные обязанности вписались в общую картину, она почувствовала, что работа интересует и радует ее гораздо больше, чем раньше, когда она просто делала то, чего от нее хотели другие.

И наконец Джессика стала распоряжаться собственным временем. Она поняла, что, пытаясь помогать всем, подводит тех, кому действительно нужна. Она стала сама определять, каким клиентам или сотрудникам нужно уделить время в данный момент. С помощью ассистента она упорядочила свой график работы. Раньше секретарь вносила в календарь всевозможные встречи с ее участием. Теперь Джессика сама решала, на какие совещания ходить. Она заметила, что интенсивность нагрузки непостоянна: осенью, например, меньше командировок, поэтому вполне можно было раз в неделю выделять полдня на долгосрочные проекты. И в конце концов Джессика поняла, что умелое управление — нечто прямо противоположное тому, что она делала раньше: чтобы быстро решить действительно важные задачи, надо притормозить и взять бразды правления в свои руки. К ее удивлению, когда она начала говорить «нет», и подчиненные, и начальники, и клиенты не проявляли неудовольствия.

Теперь Джессика сама ставила себе задачи и больше успевала. Она выдвигала больше идей и предлагала больше программ, прямо ­говоря людям, чего они вправе ждать от ее работы, а на что рассчитывать не стоит. Сосредоточившись на важном, она превзошла все ожидания. Через год после того, как она оказалась на предпоследнем месте в рейтинге, она заняла второе. В июне 2003 года Джессика стала партнером McKinsey.

Создавать ресурсы

Кроме дефицита времени менеджеры обычно жалуются на нехватку людей, денег, оборудования и на обилие правил и инструкций. Они безуспешно пытаются работать с минимальными ресурсами. Одни в досаде бьются головой об эту стену — не пробивая ее, а другие просто сдаются. Но те, кто разрабатывает долгосрочную стратегию и двигается к цели не спеша, неуклонно, по плану, в конце концов добиваются своего.

С какими только препятствиями ни сталкивался Томас Саттельбергер, когда в 1994 году ушел из Daimler-Benz в Lufthansa — руководить ­развитием персонала. Тогда в Lufthansa активно сокращали издержки и каждый отдел должен был на протяжении еще пяти лет ежегодно на 4% урезать свои общие расходы. Эту политику сотрудники в целом поняли так: запрещены любые траты, кроме, разве что, ­приобретения электролампочек.

А в кадровой работе царила полная неразбериха. Заявления не рассмат­ривались месяцами, в контрактах частенько встречались опечатки. В таких условиях отдел Томаса жил много лет.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Эмоции: смена ракурса
Касс Пьер,  Клодель Поль
Сотрудники умеют мстить
Мария Подцероб / "Ведомости"