Выгорание сотрудников — вина работодателя | Harvard Business Review Russia
Управление временем

Выгорание сотрудников — вина работодателя

Эрик Гартон
Выгорание сотрудников — вина работодателя

Выгорание сотрудников — распространенное явление. Но обычно компании относят его к вопросам развития персонала или личным трудностям работников и не считают его серьезной общей проблемой организации. Такое убеждение ошибочно.

Самое очевидное последствие этого заблуждения — психологические и физические проблемы «выгоревших» сотрудников, на помощь которым системой здравоохранения США ежегодно выделяется от $125 млрд до $190 млрд. Истинная цена для бизнеса может оказаться гораздо выше из-за снижения продуктивности, высокой текучести кадров и потери наиболее ценных из них. Руководителям следует признать свою вину в создании напряженной рабочей обстановки, которая и приводит выгоранию: чрезмерной загрузки, отсутствия уверенности в сохранении должности, неприятной рутинной работы с большим количеством совещаний и нехваткой времени для творческой работы. Как только руководители начнут бороться с этой проблемой на уровне компании, они смогут воспользоваться организационными мерами для ее решения.

В книге Time, Talent and Energy мы с соавторами говорим о том, что, если сотрудник не так продуктивен, как хотелось бы, винить в этом следует компанию, а не самого сотрудника. То же касается и выгорания. Мы изучили компании с высоким уровнем выгорания сотрудников и обнаружили три характерных источника проблемы: чрезмерное коллективное взаимодействие, слабую систему тайм-менеджмента и тенденцию к чрезмерной загрузке наиболее способных сотрудников. Эти факторы не только лишают работников времени, необходимого, чтобы сосредоточиться на выполнении сложных задач или генерировании идей, но и отнимают то время, которое нужно для восстановления сил. Вот некоторые способы борьбы с причинами выгорания.

Чрезмерное коллективное взаимодействие

Избыточное количество совместной работы — распространенный недостаток компаний, где слишком много лиц, принимающих решения, и точек принятия решений. Он выражается в бесконечных совещаниях и телефонных конференциях: принято считать, что так каждый участник может высказаться и всегда будет в курсе дел. Многие корпоративные культуры требуют большего количества совместной работы, чем необходимо для выполнения задачи. В совокупности эти структурные и культурные факторы приводят к раздробленности календарных планов и даже планов на день. В ходе исследования мы выяснили, что сегодня руководители высшего звена получают более 200 писем в день. Среднестатистический младший руководитель еженедельно тратит около восьми часов (а это целый рабочий день) на проверку почты и ответы на сообщения, хотя некоторые из них и не должны были у него оказаться.

Выгорание также вызывают постоянно включенные телефон и компьютер и убеждение, что они помогут сотрудникам распределять нагрузку из многочисленных задач и справляться с большим количеством приоритетов. Многозадачность выматывает и снижает продуктивность, поскольку нам приходится переключаться с одной задачи на другую и наоборот. Хорошо известно, чем грозит такое переключение: когда мы переходим к новой задаче, еще не закончив предыдущую, время, необходимое на выполнение обеих задач, увеличивается на 25%. По результатам исследования Microsoft, человеку требуется в среднем 15 минут, чтобы включиться в работу над важным проектом, если он отвлекся на сообщение в почте. Проблему чрезмерного взаимодействия в коллективе можно начать решать с корректировки организационной структуры и распорядка. Один из простых шагов — пересмотреть число узлов в оргструктуре, то есть точек пересечения в матрице принятия решений. Если узлов слишком много, это говорит об излишней сложности организации. Они действуют как «лежачие полицейские», замедляя деятельность компании и отнимая ее время и энергию.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Последнее испытание
Уитни Джонсон