Не бойтесь горькой правды | Harvard Business Review Russia
Эмоциональный интеллект

Не бойтесь горькой правды

Майкл Шерер , Родерик Шваб
Не бойтесь горькой правды
MJRODAFOTOGRAFIA/GETTY IMAGES

Руководители часто смягчают острые углы в оценке действий подчиненных, которую они дают в обратной связи, особенно если она носит негативный характер. Характеризуя неудовлетворительную работу в более щадящем ключе, чем следовало бы, руководители лишают работников возможности обучаться, вредят их карьере, а иногда и всей компании.

Ранее в исследованиях звучала мысль о том, что начальники стараются смягчить свою оценку, опасаясь негативной реакции или не желая испортить настроение сотрудникам. Однако наше исследование показывает, что многие руководители выражают расплывчато свою мысль непреднамеренно; им кажется, что они выразились гораздо яснее, чем следовало бы. Полученные в результате нашего исследования выводы помогут руководителям четче доносить критику до своих подчиненных.

Начальники уверены в том, что подчиненные поняли их правильно. По нашему мнению, это убеждение происходит по причине распространенной когнитивной ошибки под названием иллюзия прозрачности. Выражается это искажение в том, что люди настолько сосредоточены на своих чувствах и планах, что не могут объективно оценить, насколько точно им удается довести информацию до окружающих. В результате высказывания получаются размытыми и мало отражающими истинные намерения. Иллюзия прозрачности — одна из главных причин недопонимания в общении людей.

Мы провели серию исследований, посвященных изучению этого феномена и его влияния на обратную связь. Чтобы проверить свою гипотезу о том, что руководители подвержены иллюзии прозрачности, мы опросили 173 руководителя и 566 сотрудников международной некоммерческой организации. Мы попросили рядовых сотрудников определить, насколько высокими были, по их мнению, результаты на последней аттестации, а менеджеров-управленцев попросили указать, как ответили сотрудники. Оказалось, работники воспринимали полученную обратную связь совсем не так, как ожидали руководители. Чем более негативными были замечания, тем сильнее проявлялся описываемый эффект; в состоянии эмоционального напряжения (беспокойства перед сообщением плохой новости) люди хуже оценивают, понимают ли окружающие их слова.

Также мы хотели разобраться, как можно сократить разрыв между восприятием руководителей и работников. Мы предполагали, что начальникам сложно избавиться от иллюзии прозрачности, поскольку им не хватает мотивации для оценки восприятия со стороны своих сотрудников. Конечно, менеджеры хотят, чтобы люди понимали их правильно: но, помимо этого, руководителям приходится решать много других задач, особенно в конце года, когда проводятся аттестации. У менеджеров часто нет времени и возможности задуматься о том, насколько удалось им в нужном виде донести обратную связь до сотрудников.

Мы проверили, можно ли с помощью дополнительного напоминания об иллюзии прозрачности сделать так, чтобы руководители проявили большую внимательность. Мы пригласили к участию в эксперименте 117 студентов программы MBA в качестве «руководителей» и подобрали им онлайн-респондентов — в качестве «исполнителей». По условиям эксперимента нужно было представить себе процесс аттестации. Группе руководителей мы предоставили данные о показателях сотрудников по разным направлениям, а затем попросили их дать оценку.

Перед этим мы разделили группу руководителей на две части: одной из них заранее сообщили, что оценка работы сотрудников может отличаться от оценки менеджеров. Мы обнаружили, что группа руководителей, предупрежденная о таких рисках, давала более точную обратную связь — разница в восприятии оценочной информации между сторонами была устранена.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Темная сторона харизмы
Томас Чаморро-Премузик
Как преодолеть мировой кризис в строительстве жилья
Джонатан Ветцель,  Ян Мишке,  Сангит Рам