«Слушайте сюда»: как не стать монстром-советчиком

«Слушайте сюда»: как не стать монстром-советчиком
4 марта 2020| Рон Каруччи

Никогда еще сотруднику не было так легко получить профессиональную консультацию, как в наше время. Сейчас столько коучей, консультантов и советников на рабочем месте, не говоря уже о тенденции руководителей примерять на себя роль коуча, что обратиться за помощью (для большинства) уже не проблема. Те, кто работает с коучами, часто вызывают восхищение у других, а руководители, которые сами имеют статус коуча, носят его как почетный знак (а ведь еще несколько лет назад просить о помощи было признаком слабости).

Такое изменение в корпоративной культуре несет в себе массу преимуществ. Прежде всего это позволяет людям без страха признавать, что они чего-то не знают, а учиться — совсем не зазорно, а правильно и полезно. Но может ли быть у такого количества помощи своя темная сторона?

Недавно я услышал такие слова: «Я прямо подсела на коучинг! Обожаю наблюдать, как у людей случаются прорывы». Этот человек не одинок в своем чувстве. Даже действуя с добрыми намерениями, коучи и руководители могут переусердствовать с помощью тем, кто обратился к ним за советом. В книге «The Advice Trap» Майкл Бангей Станиер исследует нашу внутреннюю одержимость раздачей советов. Он пишет: «Стоит кому-то начать говорить, наш Монстр-Советчик возникает из глубин подсознания, потирает руки и заявляет: “Ну, сейчас-то я добавлю ценности в эту беседу!” А происхождением Монстр-Советчик обязан одному опасному убеждению: “Ты лучше, чем твой собеседник”».

Специалисты в области поведенческой науки сходятся в мысли, что такая «помощь» потенциально может вызывать зависимость. Когда мы помогаем другим, наш мозг выделяет три химических вещества, которые часто называют «триадой счастья»:

  • Серотонин (вызывает сильное чувство удовлетворенности жизнью)

  • Дофамин (усиливает мотивацию)

  • Окситоцин (отвечает за чувство привязанности, связи с другими людьми)

Эта комбинация комфорта приводит нас в отличное расположение духа, а потому нам хочется повторить то, что его вызвало. Но когда потребность помогать и давать советы другим людям становятся неиссякаемой, мы помогаем уже не другим, а самим себе.

Психологи называют эту проблему «комплексом спасителя» или «синдромом белого рыцаря». Он определяется как потребность человека спасать других, помогая им — советом, наставничеством или просто полезными замечаниями — в стремлении подкрепить ощущение собственной значимости. Отмечу, что люди со здоровым чувством контроля испытывают равную радость, и когда помогают другим, и когда видят, как те добиваются успеха сами по себе.

Возможно, причины этого явления связаны с механизмами экономики знания. Постоянно изменяющееся, высокоинновационное окружение может усиливать нашу потребность быть полезными. Вклад многих сотрудников в общее дело сейчас измеряется в принятых идеях, в том, какие полезные выводы они выносят из анализа ситуации или как отвечают на сложные вопросы. Результат труда человека тесно связан с ним самим. В компании, которую я консультировал, это достигло опасных масштабов. Один из партнеров был таким сообразительным, отзывчивым и готовым помочь каждому, что коллеги прозвали его «банкоматом ответов». У него был девиз: «Твоя ценность определяется качеством твоей последней идеи». Однако вне работы он страдал депрессией и тревожностью и был неспособен отделить чувство собственной ценности от помощи, которую оказывал окружающим.

Если вы задавались вопросом, не балансирует ли ваше искреннее желание помогать другим на грани желания угодить самому себе, вот что можно сделать, чтобы справиться с этой зависимостью.

Отслеживайте внутреннюю историю, которая стоит за вашим стремлением помогать

Лучший способ проверить, есть ли у вас склонность чрезмерно помогать другим, — это беспристрастно посмотреть на себя со стороны. Задайте себе следующие вопросы и честно ответьте на них:

  • Ощущаю ли я тревогу или бесцельность, когда не помогаю другим?

  • Даю ли я советы, о которых меня не просили, даже в повседневном общении под предлогом, что «просто пытаюсь быть полезным»?

  • Появляется ли у меня чувство обиды или неприятия, если я слышу, что те, кому я помогал, нашли полезными советы другого человека или не обратились ко мне за консультацией по какой-то проблеме?

  • Представляю ли я себе, будто мой совет поможет другому человеку изменить жизнь и станет ключевым для его успеха?

  • Ощущаю ли я неуверенность в себе, когда человек, которому я помогаю, сомневается в моих советах или не пользуется ими?

  • Жду ли я похвалы после того, как дам совет? Нуждаюсь ли в признании от другого человека, что моя помощь была ему полезна?

  • Если в каких-то случаях помощь давалась непросто, чувствую ли я, будто чем-то пожертвовал или мной воспользовались?

Если вы ответили «да» на некоторые вопросы, это необязательно означает, что вы помогаете слишком много, но говорит о том, что вам стоит быть осторожнее. Если вы ответили «да» на все вопросы или эта тема вызывает у вас беспокойство, возможно, вам стоит глубже разобраться в себе и выяснить, когда и как ваше восприятие собственной индивидуальности слилось с потребностью первым делом помогать другим.

Будьте равным: партнером, а не спасителем

Лучшая помощь исходит от тех, кто с самого начала формирует четкие ожидания от своей деятельности. Одна из первых границ, которые я устанавливаю в общении с клиентами, определяется так: «Я никогда не буду заботиться о вашем успехе больше, чем вы сами». Если вы видите, что делаете для человека больше, чем он сам для себя, — это явный признак того, что вы помогаете чересчур много. Когда коуч или руководитель регулярно напоминает клиентам или непосредственным подчиненным об их решениях и обещаниях, принимает оправдания, когда те не выполняют обещанное, и даже делает часть работы за них, такое партнерство нельзя считать равным. И если такой коуч или руководитель втайне получает удовлетворение ото всех пышных выражений благодарности («Не знаю, как вас отблагодарить — вы меня спасли!»), значит он переключился в режим белого рыцаря. Чтобы качественно помогать людям, вы должны быть готовы позволить им страдать от последствий собственных решений, когда они поступают не лучшим образом. Четкая взаимная договоренность об ответственности ведет к взаимному успеху.

Не допускайте зависимости, отслеживая изменения к лучшему

Профессии, связанные с консультированием и коучингом, справедливо критикуют  за их бизнес-модель, которая стимулирует специалиста продолжать использовать клиента как источник дохода даже после того, как тот перестал нуждаться в его помощи. Руководители же часто опасаются, что их подопечные окажутся одареннее наставника и превзойдут их самих. Однако фундамент любых отношений, связанных с наставничеством, заключается в том, чтобы помочь другому человеку осознать достигнутый прогресс. Мастерство коуча измеряется его способностью помочь подопечному дорасти до точки, когда помощь станет больше не нужна. Точно так же мастерство руководителя определяется их готовностью позволить другим превзойти его. Культивирование зависимости, напротив, только делает подопечного слабее — даже если поначалу оно дает вам чувство превосходства.

Чтобы этого не случалось, желающий помочь должен задать ориентиры и измерять прогресс в соответствии с ними. Например, если коуч работает с руководителем над делегированием задач, отслеживать прогресс имеет смысл по тем ситуациям, где нужно делегировать: надо удостовериться, что человек не вернется к старым привычкам. Формирование новых потребностей и возможностей действительно требует помощи, но если вы «нужны» кому-то слишком долго по одному и тому же вопросу, это явно означает, что отсутствие прогресса стало удобным и тому, кто помогает, и тому, кто получает помощь (нередко безопаснее оставаться беспомощным и продолжать полагаться на того, кто тебе поможет).

Выберите нужный уровень давления

Одна из типичных жалоб в моей практике звучит так: «Мой коуч недостаточно «давил» на меня. Во время сессий мы просто разговаривали, я не чувствовал никакого вызова». Многие специалисты помогающих профессий боятся, что подвергнут отношения риску, если будут «слишком честны» по поводу проблем, которые нуждаются в решении. Так же и руководители не дают прямой и порой жесткой обратной связи, чтобы избежать конфликта. Коучи и консультанты оправдываются, что не проявили жесткости, утверждениями вроде «Я не уверен, что человек готов это услышать». В моей практике были случаи, когда руководители не указывали подчиненным на недостатки в работе и говорили: «Давайте дадим ему еще квартал, чтобы исправить ситуацию». Тщательно подготовить человека к тому, что ему будет тяжело услышать, — разумная предосторожность, но не менее важно быть честным в том, чьи именно интересы вы преследуете, откладывая это сообщение. Величайшая ценность коуча или консультанта для его клиентов — это их способность видеть и доносить неприукрашенную правду, сколь бы трудной для восприятия она ни была. Последователи доверяют тем руководителям, которые сообщают плохие новости в уважительной и заботливой форме.

Есть и другая крайность: я видел агрессивных коучей и руководителей, чья прямота граничила с насилием, и это убивало самооценку и мотивацию в тех, кому они якобы помогали. Такие люди говорят снисходительным и притом категоричным тоном, они буквально выкрикивают свои замечания.

Как нерешительные, так и чрезмерно жесткие наставники приходят к одному результату: их подопечные всегда будут нуждаться в их помощи. Высококлассным руководителям и коучам необходимо научиться правильному уровню давления на клиентов и подчиненных: его должно быть достаточно, чтобы поддерживать в человеке уверенность и мотивацию при ощутимом прогрессе.

Способствовать успеху других — почетное право. Но заповедь «Прежде всего не навреди» касается вас ничуть не меньше, чем врачей. Знать, что другие люди полагаются на нашу помощь, — прекрасное ощущение. Но если наше желание оказывать влияние переходит в потребность быть необходимым для успеха другого, это значит, что мы начали нисхождение к той самой незначительности, которой так боимся. Когда люди, которым мы помогаем, осознают, что вместо того, чтобы служить им, мы служим собственному эго, они уйдут. В мире, где наша работа и ее результаты так тесно связаны с нашей индивидуальностью, для помогающих особенно важно уметь отделять одно от другого. Ценная помощь — это не вы сами, а то, что вы даете другим.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/824458

2020-03-04T17:32:12.329+03:00

Mon, 28 Jun 2021 09:08:06 GMT

«Слушайте сюда»: как не стать монстром-советчиком

Как преодолеть неуемное желание помогать другим

Лидерство / Эмоциональный интеллект

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/1s/11eb8f/original-1cgu.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия