Утомленные коллегами

Утомленные коллегами
|29 марта 2016| Роб Кросс Реб Ребеле Адам Грант

Мантра современной организации — работать вместе. Бизнес становится все более международным и межфункциональным, и подразделения крепят связи. Коллективную работу уже ­считают залогом успеха. Данные, собранные нами за последние 20 лет, говорят, что теперь люди в полтора раза больше времени ­проводят во взаимодействии с коллегами.

Мы видим в этом много хорошего. Но, когда ценный ресурс начинают эксплуатировать направо и налево, это настораживает. Представьте себе обычную рабочую неделю в своей организации. Сколько времени люди проводят на совещаниях, на телефоне, сколько тратят на переписку? Во многих компаниях — около 80%, а значит, на работу, которую надо делать самому, остается ничтожно мало. Дело стоит, потому что человек попал в лавину: тут требуется участие, там — совет, а еще поприсутствовать на собрании. Сотрудники берут работу домой, и скоро, как показывают многочисленные исследования, выгорают и уходят с работы.

ИДЕЯ КОРОТКО


Ситуация
За последние 20 лет время, которое менеджеры и рядовые сотрудники уделяют коллективной работе, существенно увеличилось. Сейчас во многих компаниях люди тратят около 80% своего времени на участие в совещаниях и выполнение просьб коллег.

Проблема
Хотя плюсы сотрудничества подробно описаны, у него есть и минусы, которые обычно не учитываются. Если от людей требуют слишком многого или если помощь неравномерно распределена в организации, трудовой процесс тормозится, а у сотрудников развивается стресс.

Решение
Руководителям надо контролировать сотрудничество и направлять его в нужное русло, планируя спрос и предложение, ­отменяя или перераспределяя работу и заинтересовывая людей в более плодотворном сотрудничестве.

Более того, проведя исследование в 300 с лишним организациях, мы выяснили, что коллективная работа обычно распределяется очень неравномерно. Чаще всего от 20 до 35% взаимодействия происходит благодаря лишь 3—5% сотрудников. Стоит кому-то прослыть палочкой-выручалочкой, его начинают привлекать ко все более важным проектам и назначать на все более важные должности. Щедрость и желание помочь другим сказывается и на личной репутации, и на общем результате. Как показывает исследование, проведенное недавно Нинь Ли из Университета Айовы, благодаря одному-единственному подвижнику, который часто берется за работу, не входящую в его служебные обязанности, эффективность группы повышается больше, чем за счет всех остальных вместе взятых.

Но «обостренная гражданственность», как называет этот феномен Марк Болино из Университета Оклахомы, лучших в коллективе приводит к тому, что на них валят все подряд. То, что начинается за здравие, заканчивается за упокой. Из-за отзывчивых сотрудников вскоре образуются своего рода пробки, поскольку работа в организации без них просто не продвигается. Что еще хуже, они так перегружены, что сами уже не в состоянии работать с прежней эффективностью. Объем и разнообразие выполняемой ими работы остаются незамеченными, поскольку запросы поступают из других подразделений, филиалов и даже компаний. Интересно, что когда мы по методу сетевого анализа выявляли в организациях самых выдающихся «помощников», как минимум половина имен в списках вызывала у руководителей удивление. В погоне за выгодой компании невольно создали открытые рынки сотрудничества, не подозревая, во что это обойдется. Как руководителям контролировать запросы на «помощников» и сотрудничество?

Ценные личные ресурсы

Прежде всего, важно знать, что есть три типа ресурсов, имеющих отношение к сотрудничеству, которые одни сотрудники расходуют на других: информационные, социальные и личные. Информационные ресурсы — это знания и навыки: опыт, который может быть зафиксирован и передан. Социальные ресурсы — это связи человека, возможность обратиться к знакомым и положение человека в этой сети; связи могут пригодиться, чтобы помочь коллегам теснее сотрудничать друг с другом. Личные ресурсы — это время и энергия человека.

Эти ресурсы восполнимы в разной степени. Информационными и социальными ресурсами можно делиться часто в одностороннем порядке, не истощая запаса их обладателя. То есть, если я предлагаю вам информацию или знакомлю вас с нужным вам человеком, я не лишаю себя этого ресурса. Но наше личное время и энергия конечны, поэтому всякий раз, когда человека привлекают к обсуждению общих проектов, у него остается меньше времени и сил для собственной работы.

К сожалению, чаще всего покушаются на личные ресурсы. Вместо того чтобы запросить информацию или получить доступ к нужному специалисту, большинство напрямую обращается за помощью к человеку, который не откажет, даже если, быть может, его помощь и не нужна. На 5-минутный обмен информацией обе стороны тратят полчаса.

Поясним на примере фирмы профессиональных услуг. Мы помогли ей оценить запросы на время и энергию ее ведущих сотрудников и выяснили, что к самому активному участнику коллективной работы (назовем его Вернелл) за помощью обратились 95 раз, при этом лишь в 18% случаев требовалось личное общение; остальным нужны были его информационные и социальные ресурсы. Второе место заняла Шэрон: из 89 обратившихся к ней на ее личные ресурсы посягали в 40% случаев.

Когда личный контакт требуется более чем 25% обратившихся, сотрудничество мешает работе и человека, и группы. И эти 25% говорят о большой вероятности увольнения по собственному желанию. Когда от просьб не продохнуть, самые уважаемые, известные своей отзывчивостью сотрудники могут прийти к выводу, что добрые дела не остаются безнаказанными.

Представить себе эту проблему наглядно можно с помощью графика «Востребованные, но не вовлеченные». Мы использовали данные о линейных руководителях 20 организаций. Кружки сверху справа обозначают людей с репутацией самых надежных источников информации и самых желанных помощников; у них самые низкие показатели вовлеченности и удовлетворенности работой (им соответствует величина кружков). Как показывает наше исследование, в такой ситуации люди либо в конце концов уходят (вместе с ценными навыками и связями), либо остаются, но становятся все более равнодушными к работе.

У руководителей есть два способа решения проблемы: упорядочить коллективную работу или поощрять участие в ней.

Перераспределение работы

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/emotsionalnyy-intellekt/a17384

2016-03-29T03:00:00.000+03:00

Mon, 02 Nov 2020 07:06:49 GMT

Утомленные коллегами

Когда людям приходится слишком много взаимодействовать, это их выматывает и производительность труда ­снижается. Как этого избежать?

Лидерство / Эмоциональный интеллект

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5o/1686py/original-1iq6.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия