Лидерство / Лидеры

«Срок годности кандидата в нашем бизнесе — 24 часа»

«Срок годности кандидата в нашем бизнесе — 24 часа»

19 июня 2018|Юлия Фуколова

Глава KFC в России и СНГ Раиса Полякова рассказала «Harvard Business Review — Россия» о том, как в бизнесе выросла ценность человеческого капитала.

Должность HR-директора многие считают тупиковой. В большинстве компаний кадровая служба — это поддерживающая функция, и ее руководители редко дорастают до CEO. Первыми лицами обычно назначают коммерческих директоров, финансистов, директоров по продажам, а HR-директор может выбрать один из трех вариантов: перейти на аналогичную должность в более крупную организацию, стать консультантом либо открыть собственный бизнес. Но есть исключения, и их становится больше. Причина в том, что компании, наконец, поняли ценность человеческого капитала.

Я выросла в академической семье. Мои родители — профессора-антропологи и специализируются на народах Центральной Азии, поэтому научная карьера для меня была предопределена. Я окончила Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «востоковедение», изучала урду, фарси, хинди, немного санскрит и арабский. На работу устроилась в отдел внешних связей Мурманского морского пароходства, а в 1997 году переехала в Москву и стала помощником гендиректора в фармацевтическом подразделении Johnson & Johnson. Руководитель впервые объяснил мне, что такое HR-менеджмент, а через какое-то время, увидев мой интерес, направил мою карьеру в эту сферу.

Я обучалась HR на тренингах, в том числе за рубежом, и параллельно занималась поиском новых людей — мы расширяли подразделение. К тому моменту я уже освоила методики проведения структурированного интервью, тестирования, элементы ассесмент-центра. Мы размещали объявления в газетах, обращались в агентства. Рекрутинг оказался удачным, потому что все те сотрудники, кого я тогда привлекла, сегодня возглавляют разные компании.

В Johnson & Johnson я проработала в общей сложности 13 лет, выросла до директора по HR и внутренним коммуникациям. Меня часто спрашивают, как стать хорошим HR-менеджером, и я отвечаю, что нужны три вещи. Во-первых, вы должны быть профессионально компетентны, иметь навыки, совершенствовать их с помощью обучения и практики. Во-вторых, иметь твердый характер, потому что придется сталкиваться с самыми разными ситуациями. И третье — работать в паре с правильным генеральным директором. Он должен быть адекватным и позволять вам использовать и первое, и второе, иначе вы не сможете реализовать свой потенциал. Кроме того, мы видим эволюцию профессии — сегодня от HR-менеджера требуется понимание бизнеса, умение стратегически мыслить. Прорыв произошел, когда в компаниях появились KPI, и руководители начали ориентироваться на измеряемые результаты. Понимание бизнеса мне во многом дало обучение на MBA. Чтобы разбираться, как работают другие подразделения и какие задачи они решают, я в 2002 году поступила на программу Executive MBA университета Питтсбурга (США). Было нелегко — за полтора года учебы спать приходилось не больше 4 часов каждые сутки. Помню, получила стопку учебников по финансовому учету и поняла, что понимаю ровно половину слов. Помогали советы коллег.

После Johnson & Johnson я чуть больше года проработала HR-директором в российском офисе LG. Корейский менеджмент кардинально отличается от западного — здесь многое держится на уважении к возрасту и к иерархии. Например, сотрудники ревностно относятся к размеру рабочего стола и где он стоит — это показатель статуса. При оценке человека большое значение имеют его личные качества — лоялен ли он, готов ли пожертвовать собственными интересами ради корпоративных целей. Словом, я получила интересный опыт работы, а также понимание, как можно сблизить две разные культуры.

Как попасть в фастфуд

Сеть KFC появилась в моей жизни случайно. В 2010 году компания Yum! Brands, Inc. выкупила бизнес KFC у «Ростик групп» и решила перезапустить проект — обновить бренд, поменять внешний вид ресторанов и т. д. На тот момент у компании было 50 собственных ресторанов в России, а вместе с партнерскими (сеть развивается в основном по франчайзингу) — 195. В 2011 году меня пригласили возглавить отдел персонала в KFC.

Я часто озвучиваю шутку о том, что в KFC всегда должны быть две вещи: курица и люди. Если чего-то нет, значит, у компании проблемы. С курицей у нас на тот момент было все хорошо, а людей не хватало. Чтобы ресторан нормально работал, в каждую смену должно выходить определенное число сотрудников. Если посетители видят очередь, они уходят, потому что KFC  — это быстрое обслуживание, и наличие людей напрямую влияет на эффективность бизнеса.

Работа на массовом рынке ритейла имела мало общего с задачами, которые мне приходилось решать в Johnson & Johnson. Поскольку компания была небольшой, HR-процессы носили персонализированный характер. Я успевала беседовать даже с кандидатами на должность медицинского представителя. Массовый бизнес использует совсем другие технологии. KFC — это большая машина, все процессы унифицированы, надо быстро нанимать тысячи людей, обучать их, продвигать по карьерной лестнице. Например, сегодня в KFC текучесть среди сотрудников ресторанов составляет 50% в год, это очень мало, потому что средний показатель на рынке доходит до 110%, а иногда и до 200%. Каждый год вместе с партнерами-франчайзи мы нанимаем в наши рестораны 20 тыс. человек. Понятно, что без технологий ни одно HR-подразделение с таким потоком не справится.

Главная проблема, с которой мы столкнулись, когда KFC только выходил на российский рынок — к нам никто не хотел идти работать. На тот момент мы получали смешное количество резюме. Бренд плохо знали покупатели, не говоря уже про кандидатов. И потом, многие люди имеют предубеждение против работы в ресторанах быстрого обслуживания. Мы провели исследование среди целевой аудитории, и только 20% сказали, что готовы работать в этой сфере.

Для начала нам предстояло обеспечить поток резюме. Над HR-службой висел дамоклов меч, потому что KFC поставила стратегическую цель — открыть 500 ресторанов к 2015 году. Но ресторан откроется, если набраны сотрудники. По сути, выполнение бизнес-стратегии в России зависело от меня. Раньше мне не приходилось заниматься маркетингом в HR — думать о том, кто наши кандидаты, каковы их потребности, а также следить за аналитикой. Но это реалии современного рынка труда.

Онлайн-рекрутинг мы запустили в 2012 году, практически одними из первых на рынке. Важно было не нагнать массу соискателей, а найти правильных людей, которые не уйдут через три дня. В то время воронка составляла 12—15 кандидатов на одно место, то есть для найма тысячи сотрудников требовалось получить до 15 тыс. резюме. Надо было максимально сузить воронку, а для этого правильно таргетировать и отсеивать людей. Если в сеть попадаются кандидаты, которые компании не подходят, деньги уходят впустую. Мы шутили, что голубая мечта HR-менеджера — превратить воронку в трубу, чтобы количество людей на входе было равно числу сотрудников, вышедших на работу.

Во время исследования мы выяснили, какие люди готовы рассматривать вакансии в сфере быстрого обслуживания, что их мотивирует, как до них добраться. И главное, какой им нужен месседж. В «Ростик групп», например, использовали лозунг «Построй свою карьеру в Ростикс». Это правдивое обещание — если сотрудник все делал четко, он мог через три года стать директором ресторана. Но при анализе выяснилось, что многие люди не верят подобным лозунгам, им важнее нормальная зарплата и удобный график. Поэтому первые наши рекламные кампании были функциональными — мы обещали работу рядом с домом или учебой, гибкий график, указывали размер зарплаты. Объявления были разными для разных целевых групп — молодежи, молодых мам, взрослых людей.

HR-подразделение в массовом бизнесе должно максимально автоматизировать все процессы, поэтому мы разработали собственную систему электронного рекрутмента. Как только кандидат кликал на баннер, он видел анкету и небольшой тест. Тестирование было максимально коротким, чтобы не спугнуть кандидатов, к тому же любое лишнее движение — это деньги. Мы разработали мобильную версию, потому что молодежь десктопом не пользуется. Анкета поступала к директору того ресторана, который выбрал соискатель, и именно этот руководитель принимал решение о найме. Мы замотивировали директоров отвечать людям как можно быстрее, потому что «срок годности» кандидата в нашем бизнесе — 24 часа. В KFC есть KPI для директоров ресторанов — сколько собеседований они назначили в течение суток. Сегодня у нас средняя конверсия кандидатов составляет 1 к 4, поэтому директора обычно успевают. А если нет, то анкета становится достоянием других ресторанов, которые могут перехватить кандидата.

Директора ресторанов также получают бонусы за быстрое заполнение вакансий и снижение текучести персонала. Для этого мы разработали программу кадрового резерва. Если человек ушел с позиции менеджера, вакансии быть не должно. Когда мы только начинали эту программу, процент внутреннего заполнения менеджерских должностей в ресторанах составлял 27%, а сейчас почти 100%.

Выход за пределы HR

Со временем мои обязанности стали шире. Помимо HR-департамента я возглавила направление внутренних коммуникаций, затем мне доверили отношения с франчайзи, среди которых есть как крупные игроки (например, AmRest), так и небольшие (владельцы 10—30 ресторанов). А когда мы долго не могли закрыть вакансию руководителя цепочки поставок, мне пришлось плотнее погрузиться в эту область. В какой-то момент CEO предложил мне возглавить и это направление. Так у меня появился еще один фронт работ.

Я стала вникать в коммерческую специфику, поначалу допускала ошибки. Например, один из руководителей предложил сократить сотрудника, отвечавшего за прогнозирование продаж — мол, в нем нет необходимости. Я согласилась, ведь менеджеру виднее. Но позже поняла, что прогнозирование продаж — это серьезная работа, которую не могут выполнять другие люди. Сотрудник должен владеть всеми аналитическими моделями, согласовывать свои прогнозы с другими подразделениями. И я убедила коллег, что позицию надо вернуть.

Заниматься поставками тоже оказалось непросто. Ко мне постоянно прибегали с жалобами: «У нас закончился соус!», «Где наши булки?», «Поставщики не завезли тортильи!». Чтобы в поставках не было сбоев, нужно постоянно обновлять историю продаж, в том числе получать данные от партнерских ресторанов. Поэтому мы вместе с отделом продаж и планирования создали интегрированный процесс, который на сегодняшний момент считается одной из лучших практик KFC на глобальном уровне. Сначала менеджеры ресторанов сообщают свои данные (и могут их оперативно корректировать) — какие у них пики загрузки, какая потребность в продуктах, появились ли рядом точки конкурентов и т. д. Дальше подключается отдел закупок, чтобы найти поставщиков, которые могут произвести все вовремя и в нужном объеме. Затем строится финансовая модель. Когда через восемь месяцев процесс заработал, поначалу удивляла тишина, потому что больше ко мне никто не бегал с жалобами.

В 2015 году меня назначили коммерческим директором компании, и мне пришлось вплотную заниматься закупками. Обычно мы закупаем продукты и для собственных ресторанов, и для партнерских — экономим на масштабах. А поскольку мы быстро растем и открываем в среднем по 100 ресторанов в год, важно иметь гарантированные поставки мяса птицы. Курица сегодня очень востребована, кроме того, через ритейл производителям продавать проще, потому что у KFC специфическая нарезка, ее могут делать далеко не все компании. Приходится договариваться с поставщиками об условиях. Мы возили их на предприятия в Голландию, чтобы показать, как работает оборудование по автоматической нарезке. В итоге сотрудничество выгодно всем — у партнеров серьезно увеличились объемы продаж, некоторых из них мы вывели на рынки СНГ. А ряд производителей открыли отдельные цеха, которые работают только на KFC.

Первое лицо

Коммерческим директором я проработала два года, пока в компании не началась реорганизация — укрупнение макрорегионов. Обычно в крупных международных компаниях российский регион подчиняют европейскому, но в Yum! Brands поступили иначе. В России всегда была сильная команда, и до сих пор мы подчинялись напрямую офису в США, а теперь к России «присоединили» Восточную и Центральную Европу. В результате в начале 2017 года нашего руководителя Олега Писклова назначили управляющим директором Yum! Brands по России, СНГ, Центральной и Восточной Европе, а я стала генеральным директором KFC в России и СНГ.

Задача гендиректора, по сути, осталась прежней — открывать новые рестораны. К концу 2017 года сеть KFC насчитывала 624 точки. По нашим данным, мы сейчас на рынке вторые и по количеству ресторанов, и по обороту. Продажи за прошлый год выросли на 24%, при этом ресторанный рынок в целом практически не вырос, но сегмент ресторанов быстрого питания немного подрос (на 3 процентных пункта — с 40 до 43%, по данным NPD Group).

Мы сегодня активно используем цифровые технологии. Например, при открытии новых ресторанов опираемся на большие данные, а также внедряем технологии виртуальной реальности. Если KFC открывает свой первый ресторан в городе (скажем, Когалым), то везти персонал в другой город на обучение слишком дорого. А с помощью виртуальной реальности обучать значительно проще. Сейчас мы планируем использовать QR-коды на оборудовании. В прошлом году в Китае появился ресторан KFC, в котором можно расплатиться улыбкой — клиента идентифицируют по лицу. Мы тоже заинтересованы в использовании таких технологий, но все зависит от того, есть ли в России провайдеры подобных услуг.

Основные уроки

За год с небольшим работы в статусе руководителя компании я по-новому взглянула на роль HR-директора и сформулировала несколько выводов, которые могут помочь тем, кто переходит из HR в сферу управления бизнесом.

1. Директор по персоналу, даже плотно работающий с бизнес-подразделениями, оценивает проекты с точки зрения HR (мотивация, вовлеченность и прочее). Эти критерии могут отличаться от бизнес-KPI.

2. HR-директор сфокусирован на процессах и структурах внутри компании. Его стейкхолдеры — сотрудники, а связь с клиентами и парт­нерами он поддерживает опосредованно. Это опять-таки влияет на его восприятие бизнеса.

3. При принятии управленческих решений HR-директор руководствуется в первую очередь аргументами, связанными с людьми. Прочие факторы не всегда попадают в фокус его внимания.

4. При переходе на другую должность или в другую сферу велик соблазн вести себя очень осторожно, тщательно собирать и анализировать информацию перед принятием решений. Важно не затягивать этот процесс, даже если данных не хватает, и научиться действовать решительно в условиях неопределенности.

5. HR-директор может быть отличным коучем, но если он стал гендиректором, то для определения собственных зон развития полезнее привлечь кого-то со стороны. И вместе с ним составить объективный план и честно его отработать.

Меня радует тот факт, что у HR-директоров теперь больше влияния и полномочий, чем прежде. Например, в прошлом году HR-директор «Яндекса» в России Елена Бунина была назначена гендиректором компании. Если раньше от CEO в первую очередь требовались знания и навыки в области финансов, продаж и маркетинга, то сейчас важнее стали навыки управления людьми. И здесь опыт HR-директора может быть большим подспорьем, потому что руководитель службы персонала разбирается в вопросах мотивации, понимает, как развивать корпоративную культуру.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/771116

2018-06-19T17:35:56.000+03:00

Thu, 21 Jun 2018 06:52:02 GMT

«Срок годности кандидата в нашем бизнесе — 24 часа»

Гендиректор KFC в России и СНГ о ценности человеческого капитала

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/45/10188c/original-1ap8.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия