Вся правда о CEO: почему топ-менеджеры не уверены
в себе

CEO компаний принято считать уверенными в себе личностями. В конце концов, это одно из качеств, благодаря которому они добрались до верха карьерной лестницы. И все же иногда уверенность покидает их. Это выяснилось в результате опроса 402 CEO из 11 стран, руководящих компаниями, чей совокупный объем продаж составляет $2,6 трлн. Опрос провела наша фирма Egon Zehnder, специализирующаяся на консалтинге в области лидерства.

Респонденты анонимно сообщили, что, хотя и чувствовали себя готовыми к стратегическим и деловым аспектам своей должности, испытывали меньше уверенности относительно личных и межличностных аспектов лидерства, не менее важных для успеха.

Вот наиболее удивительные результаты нашего опроса.

• 68% признались, оглядываясь назад, что не были полностью готовы к тому, чтобы занять пост CEO.

• 50% заявили, что руководить изменениями корпоративной культуры было труднее, чем они предполагали.

• 48% сообщили, что им было сложнее найти время для себя и самоанализа, чем они рассчитывали изначально.

• 47% отметили, что развитие команды топ-менеджмента было на удивление проблематичным.

«Когда вы становитесь тем, кто принимает окончательное решение, все меняется, и к этому трудно привыкнуть», — поясняет один из участников опроса.

Результаты опроса служат сигналом того, что в процессе внутреннего поиска и развития руководителей и CEO, а также коммуникации с ними совета директоров чего-то не хватает. Действительно, среди CEO, занявших этот пост в результате повышения в той же компании, всего 28% заявили, что были совершенно готовы к нему. А среди всех респондентов всего 38% сказали, что обращались к председателю совета директоров за честной обратной связью, и всего 28% советовались с другими членами совета директоров.

Как организациям справиться с пробелами в развитии CEO? Мы предлагаем три варианта.

1. Подчеркивайте при планировании программ обучения руководителей высшего звена и прочих мероприятий, что успех приходит к тем, кто постоянно помнит о личностном росте. CEO следует понимать, что они должны проявлять интерес к этой теме, учиться и адаптироваться, особенно в условиях быстрых изменений.

2. Советам директоров необходимо работать с CEO до, во время и особенно после их назначения на должность. Если CEO не обращаются к директорам за помощью и, возможно, даже опасаются делать это, советы директоров должны быть более проактивными в отношениях с топ-менеджментом. Нужно не просто выбирать человека на должность CEO, но и предоставлять ему обратную связь и служить постоянным доверенным источником советов для него.

3. Необходимо лучше интегрировать в компанию как приглашенных со стороны CEO, так и получивших эту должность в результате повышения внутри. Один из удивительных результатов нашего исследования состоял в том, что CEO, назначенные из сотрудников компании, больше, чем приглашенные топ-менеджеры, выражали обеспокоенность тем, что не смогут приспособиться к новой должности и создать команду единомышленников. Возможно, это связано с тем, что им приходится руководить своими бывшими коллегами, и поэтому им нужна дополнительная помощь как изнутри компании, так и со стороны.

Мы уверены, что результаты нашего опроса станут призывом к действию. Если оставить трудности вновь назначенных CEO без внимания, их последствия выйдут за пределы личных проблем и повлияют на результаты деятельности всей компании. Акционеры и стейкхолдеры должны внимательно прислушиваться к словам CEO и помогать им достичь той степени лидерства, к которой они стремятся.

Об авторах. Кати Наджипур-Шутте и Дик Паттон — соруководители практики CEO в консалтинговой компании Egon Zehnder.