Лидерство / Лидеры

Четыре совета для CEO

Четыре совета для CEO

4 августа 2018|Станислав ШекшняКирилл КравченкоЭлин Уильямс

От редакции. Что значит быть CEO компании? Какие качества нужны для того, чтобы занимать этот важный пост? Все ли менеджеры могут быть хорошими CEO? О чем должны помнить и чего избегать даже самые лучшие из них? На эти и другие вопросы в своей книге «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных лидеров» отвечают профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня, топ-менеджер компании «Газпром Нефть» Кирилл Кравченко, выпускница Оксфорда и преподаватель Элин Уильямс и принявшие участие в создании книги 20 руководителей крупных международных компаний. Мы публикуем несколько любопытных фрагментов из этой книги, вышедшей в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Бухгалтеры и юристы часто становятся объектами шуток. Анекдотов про СЕО совсем не много. Возможно, есть только один.

Крупная корпорация только что наняла нового CEO. Перед первым рабочим днем он отправился на встречу с прежним CEO, который вручил преемнику три пронумерованных конверта. Он сказал: «Открывай конверты по очереди каждый раз, когда для компании наступят тяжелые времена». Первые полгода в новой должности прошли как в сказке, но затем внезапно продажи упали. После недавнего, особенно тяжелого собрания совета директоров CEO сидел у себя в кабинете, схватившись за голову. Внезапно он вспомнил о конвертах. Открыл первый и прочитал совет: «Обвини меня». CEO тут же собрал пресс-конференцию и сообщил миру, что показатели упали по вине его предшественника. К его удивлению, совет сработал. Продажи вновь выросли, и ситуация выровнялась примерно на год. Затем возникла серьезная проблема с одним из продуктов, и доходы снова начали снижаться. CEO сразу же открыл второй конверт, в нем было всего два слова: «Проводи реорганизацию». Вновь CEO последовал совету. Он нанял консультантов, уволил некоторых сотрудников, провел реструктуризацию и избавился от ряда активов. Рынки и клиенты позитивно восприняли перемены. Но после нескольких прибыльных кварталов продажи пошли вниз. Совет директоров выражал недовольство, но CEO не беспокоился. Он знал: третий конверт спасет его. В один из дней он пришел в офис, запер дверь кабинета и достал конверт. Последний совет звучал так: «Готовь три конверта».

Разумеется, ни первого, ни второго лидера из этого анекдота нельзя назвать успешным… Уясним главное: вы хороши ровно настолько, насколько хороши ваши результаты. Едва заняв кресло CEO, вы должны настроиться на долгие годы борьбы с конкурентами и получение устойчивой прибыли для акционеров. Полагаться на три конверта не стоит… Имейте в виду: у удачи тоже есть свой предел. Она может выручать вас год-другой, однако вряд ли вы продержитесь с ее помощью десять лет. Возможно, наши 20 CEO хотят дать мудрый совет, который поможет вам остаться в вашем кресле / лимузине с водителем / корпоративном самолете (ненужное вычеркнуть).

Мигель Галуччо (YPF, Аргентина) пожимает плечами. «Если вы стали CEO и выжили, значит, вы подходите на эту роль», — произносит он с загадочной улыбкой. Главное — не засиживаться в кресле! Как говорит Ричард Раштон (Distell Group Ltd, ЮАР), «CEO, который работает по 18 часов в день, вряд ли добьется успеха». На этот раз речь не о достижении здорового баланса в жизни… Скорее, это совет CEO не закрываться в своем мирке. «Важно не воспринимать себя успешным настолько, чтобы вам захотелось отгородиться ото всех», — поясняет Галуччо.

1. Сохранять контакт с реальностью

Постоянный контакт с реальностью необязательно подразумевает применение трендовых лидерских техник «прогулочного менеджмента» или приемов вроде «ящика для предложений». Вы выбираете тот способ обратной связи, который предпочитаете сами и который наиболее близок корпоративной культуре вашей организации… Вам нужно быть заинтересованным в том, чтобы оставаться интересным. Вам также необходимо быть в курсе событий, происходящих в мире. Фактически интересы CEO должны распространяться далеко за пределы компании, а начинать надо с совета директоров.

«Я думаю, CEO должен постоянно взаимодействовать с членами совета директоров, — говорит Абдель Ф. Бадви (Bankers Petroleum Ltd, Канада), — причем не только на собрании, но и в остальное время. За 3–4 часа совещания невозможно охватить проблему целиком. Если члены совета директоров в курсе дел, ознакомлены с вашими идеями и планами, вам будет гораздо проще заручиться их поддержкой, когда речь зайдет о принятии решений и конструктивном обсуждении (во время собрания)». Это непростая задача, поскольку до вступления в должность CEO вам редко приходилось заниматься подобными вещами. Вероятно, раньше вы просто отчитывались о своей работе одному боссу. Взаимодействие с вышестоящим руководителем и взаимодействие с группами интересов — абсолютно разные по сути, хотя и требуют одних и тех же навыков. Огромную помощь окажет наставник с опытом работы CEO. Он также поможет справиться с проблемой, с которой сталкиваются все лидеры, — чувством одиночества.

2. Бороться с чувством одиночества

Ричард Раштон поясняет так: «Это довольно одинокая работа, которая требует самоанализа. Я считаю, что менторство помогает воспитать успешного CEO. На мой взгляд, помощь менторов, когда-то бывших CEO корпораций, трудно переоценить. Они помогают решать разные проблемы и справляться с давлением. Наставник из другой отрасли даже опытному CEO даст возможность приобрести новый опыт и расширить свое видение».

С ним полностью согласен Жан Сантенак (Axens, Франция): «Я считаю, что у CEO кроме близких коллег должен быть человек, которому можно доверять. Человек, с которым можно свободно поговорить и не чувствовать себя одиноким», — поясняет он. Вы убьете двух зайцев одним выстрелом, если выберете в качестве ментора члена правления вашей компании. Именно это предлагает Сантенак: «Это может быть председатель или член правления, а также любой консультант или коуч». Однако в правление не всегда входят люди, с которыми вы захотите быть честными и откровенными. В таком случае стоит поискать ментора вне правления компании и обратиться к референтной группе. «Порой вам нужно выйти за пределы организации и оказаться во внешнем мире, чтобы проверить, правильно ли вы мыслите. Выбирайте того, кто поддержит вас, а не осудит», — поясняет Сантенак. Кроме того, именно ваш ментор — будь он штатным или внештатным сотрудником, членом правления или нет — проверяет реальное положение дел. Чем дольше вы остаетесь на позиции CEO, тем важнее такая проверка. «Самая большая опасность для давно работающих CEO заключается в том, что они начинают верить собственным представлениям о ситуации», — заключает Раштон.

3. Продолжать учиться и развиваться

Некоторые опрошенные нами CEO называют лишь один источник успеха. Как вы могли догадаться, это непрерывное образование. Его дополняют врожденная любознательность…, тренинг по использованию этой любознательности посредством обучения…, обучение на своем опыте…, систематическое самостоятельное обучение… или «проявление интереса»… В любом случае способность учиться красной нитью проходит через все обучение в школе CEO с момента зачисления до выпуска.

«Обучение очень важно для CEO, — говорит Темель Котиль (Turkish Airlines, Турция). — День за днем он должен учиться и подвергать сомнению свои прежние идеи и способ мышления. Я считаю, что нет такого CEO, который бы достиг предела развития. Я работаю в компании уже 10 лет. Поначалу переживал из-за того, что все шло не по плану. Моментально выходил из себя. Но позже я начал говорить: “Хорошо, давайте улучшим это”». Котиль утверждает, что он по-прежнему изучает новые поведенческие паттерны, а также учится генерировать идеи. Питер Дж. Коулман (Woodside Petroleum, Австралия) занимал должность CEO всего три года, когда мы познакомились с ним. «Я ежегодно составляю список вещей, которые хочу улучшить, — поделился он с нами. — Обучение — это путешествие длиною в жизнь. Каждый день мы узнаем что-то новое о себе, о других, о нашем бизнесе. На мой взгляд, лидерство, особенно уверенное и эффективное, связано с постоянным обучением». Вот почему любознательность — такая важная черта характера. «Пытливый ум стремится принять и изучить разные пути решения проблем», — поясняет Коулман.

Говорят, обучение — сложная штука, высшая математика. Ян Ваньшэн (China Machinery Engineering Corporation, Китай) делится своим мнением: «Я разрабатываю план личного развития на год вперед». Не каждый из наших интервьюеров составлял такой план с соблюдением всех формальностей.

Посмотрите, возможно, вам подойдет план профессионального развития, который вы использовали, когда были руководителем среднего звена… В него можно включить краткосрочные программы бизнес-школ. Сегодня так много курсов, которые специально разработаны для CEO. С их помощью CEO сможет отвлечься от повседневной рутины и свежим взглядом посмотреть на свою работу. Благодаря желанию учиться мы познакомились с Мазеном Хайятом (El-Khayyat Group, Саудовская Аравия). Несколько лет назад мы встретились на семинаре в INSEAD. Точно так же отраслевые форумы станут играть все большую роль, пока вы остаетесь на должности СЕО. «На мой взгляд, важно не терять связь со своей отраслью. Ее можно поддерживать с помощью таких вещей, как участие в конференциях и членство в профессиональных организациях», — говорит Жан Сантенак.

Единственное отличие: эти форумы не будут похожи на те, что вы посещали раньше. Поскольку свободного времени будет все меньше, ваша вовлеченность станет спорадической. Как утверждает Ричард Раштон, нехватка времени изменит вашу методику обучения. «Я обнаружил, что мои литературные предпочтения изменились, — говорит он. — Я перешел с книг на статьи: быстро просматриваю статьи на определенные темы, обычно по вечерам». Теперь, когда вы стали боссом, вам открылись новые способы отточить свои лидерские качества. «Мы основали группу CEO в Корее и вместе обсуждаем рабочие моменты», — говорит Чхоль Кюн Ли, CEO Daelim Industrial Co. (Южная Корея). «Вы можете войти в советы директоров других компаний. Так успешный CEO поймет, как ведут себя лидеры и члены правления других организаций», — говорит Абдель Ф. Бадви. Он предлагает альтернативное решение для тех, кто не может вступить в сообщество наподобие того, о котором говорил Чхоль Кюн Ли.

Как только на вашей визитной карточке появится слово CEO, вы будете поражены количеством приглашений стать независимым директором в правлении других организаций. Мы советуем вам принять одно, максимум два подобных предложения — в зависимости от графика и интересов. «Пребывание в новой среде станет лучшей школой для вас, — продолжает Бадви. — Я рекомендую по возможности войти в совет директоров других компаний, даже некоммерческих организаций. Все это приведет к новым контактам и улучшит ваши коммуникативные навыки». Некоторые наши соавторы считали одним из лучших способов обучения CEO, как ни странно, обучение других. Владимир Рашевский (СУЭК, Россия) поясняет свою позицию: «Обучая других, вы обучаете себя — углубляете свои знания и наращиваете экспертный потенциал». Должность CEO изменит ваш подход к обучению и всю систему вашего развития. Раньше вы просто учились у других. Теперь границы между образованием и учебой стираются. Вы можете учиться, обучая своих подчиненных, других сотрудников компании, студентов бизнес-школ или даже старшеклассников из школы, в которой учатся ваши дети. Чем шире ваш «студенческий круг», тем больше нового вы откроете для себя. Кстати, становиться CEO для этого вовсе не обязательно!

4. Знать, куда идти

Предположим, вы стали CEO. Рано или поздно наступит день, когда вы почувствуете, что научились всему, чему должны были. Это верный признак того, что вы достигли последней стадии жизненного цикла CEO, — спада…

Каждый CEO проходит три стадии пребывания в должности. Главное — избегать третьего этапа… как и третьего конверта из того анекдота.

Фаза 1: вступление

Жизненный цикл начинается с «медового месяца». Новый лидер определяет приоритеты (или «пишет сюжет», как говорил Джон Браун, бывший CEO BP). Он собирает команду, углубляет знания об отрасли и управлении компанией — в общем, постигает основы. Это увлекательное, но неустойчивое время, когда в работе есть место новым идеям, экспериментам, ошибкам, выводам и открытиям. Показатели компании по-прежнему определяются решениями предыдущего CEO. Уверенность преемника ежечасно колеблется между точкой максимума и точкой минимума.

Фаза 2: зрелость

Когда выбор наконец-то сделан и уверенность лидера укрепилась, приходит время настоящих перемен. Новый CEO твердо стоит у руля и вступает во вторую фазу жизненного цикла — зрелость. И это не синоним скуки. Работа становится более чем увлекательной. CEO чувствует, что освоился в своей должности, и ключевые показатели эффективности компании доказывают это. В то же время лидер продолжает учиться. Меняется конкурентная среда, и, как следствие, меняется его видение организации. Но основные элементы первоначального плана CEO остаются неизменны.

Фаза 3: спад

Некоторые выдающиеся лидеры (например, Джек Уэлч из GE, Стив Джобс из Apple или Герман Греф из Сбербанка) смогли пережить более одного «плана CEO» в своей компании. Они кардинально меняли приоритеты, стратегию, продуктовую линейку, ценности и руководство своих организаций. Большинство CEO вступают в фазу спада, как только главные цели их первоначального плана достигнуты, а остальные утрачивают актуальность, ключевые идеи воплощены или отклонены, а главные инвестиционные проекты — реализованы или прекращены. На стадии спада CEO могут расслабиться и потерять хватку. Как правило, угасает их страсть к бизнесу и жажда новых знаний. Чем дольше CEO находится на данной стадии, тем заметнее это становится. Моральный дух компании слабеет, и это негативно сказывается на показателях эффективности.

Единого мнения о «правильном» сроке пребывания в должности СЕО нет. Некоторые опрошенные нами CEO руководят компаниями более 10 лет… Владимир Рашевский, которому всего 43 года, стоит во главе СУЭК 14 лет. Темель Котиль покинул пост CEO после 11 лет управления Turkish Airlines. Диего Больцонелло ушел из Geox после 17 лет руководства. Тем не менее, как мы узнали в самом начале этой книги, средний срок пребывания в должности у «100 лучших CEO в мире» (согласно Harvard Business Review) составляет 12 лет и продолжает сокращаться. При этом среднестатистический CEO крупной акционерной компании проводит в своем кресле менее четырех лет. Хорошие CEO сокращают фазу вступления благодаря огромной предварительной работе. Но это возможно лишь в том случае, если их назначение было запланировано и заранее спрогнозировано.

Даже в самой стандартной ситуации новичку требуется время, чтобы начать работать в полную силу. Члены совета директоров и инвесторы понимают это и дают новым CEO время на адаптацию. Их самая сложная задача — помочь CEO вовремя покинуть свой пост. Однако CEO обычно переходит в фазу спада до того, как начинают проявляться ее очевидные признаки. По этой причине именно CEO отвечает за то, чтобы вовремя уйти со сцены, при этом не снизив своей продуктивности…

На наш взгляд, разумный срок полномочий CEO зависит от многих переменных. На него влияют размер и сложность бизнеса, инвестиционные циклы отрасли (в добывающей промышленности и энергетике СЕО может находиться на своей должности дольше), инвестиционный горизонт и готовность акционеров идти на риск. Сюда же относятся амбициозность CEO, его энергия, способность учиться новому (и отучаться от старого) и, разумеется, конъюнктура рынка. В современном мире, сложном и стремительно меняющемся, срок меньше трех лет кажется слишком малым для CEO компании любого масштаба. При этом «стаж» свыше 10 лет связан с большим риском.

Существуют две стратегии, помогающие понять, когда нужно уходить. Большинство известных нам CEO выбирают первую — вы чувствуете, что пора. Остальные отдают предпочтение второй: уходить в тот момент, когда ваш преемник готов вступить в должность. Не стоит говорить, что многие CEO вообще не задумываются над этим вопросом. Согласно результатам одного исследования, практически 30% CEO американских компаний хотели бы умереть (от старости) в офисе. Нет, это не шутка!

Наиболее продуктивно, по нашему мнению, уходить с должности, когда ваш преемник готов к работе. Однако важно не переносить запланированную дату ухода, которую вы заблаговременно сообщили стейкхолдерам. Данная стратегия налагает на действующего CEO определенное обязательство — подготовить преемника. В то же время она снижает весомость фразы «он еще не готов» в качестве оправдания того, чтобы остаться на посту навсегда.

Выбор и подготовка преемника — очень трудная задача. Из-за нее CEO может забыть о другой, не менее важной цели — подумать о собственном будущем. В силу своих личных и профессиональных качеств… бывшие CEO редко прекращают работать полностью. Вы должны определить ход своей пост-CEO жизни и начать готовиться к ней, при этом помогая будущему лидеру встать во главе компании. Это необходимо не только для вас самих, но и для вашего преемника.

Возможности безграничны: предпринимательство, инвестиции, положение независимого директора в правлении, консалтинг, работа в государственном секторе и даже академическая карьера. Возможно, вам не понравится выбранное занятие, но вы должны разработать четкую стратегию своего будущего. Наша работа в области консалтинга показывает, что CEO без конкретного плана «выхода на пенсию» затягивают свой уход. Они не укладываются в рамки оговоренного срока, оправдываясь многочисленными предлогами.

Наш последний совет: не задерживайтесь в компании, покинув пост CEO. Многие уходящие в отставку лидеры стараются остаться в роли консультанта, члена или даже председателя правления. Обычно они ссылаются на необходимость обеспечить плавную передачу полномочий новому лидеру. Это похвально, но наше мнение таково: обеспечьте ее, находясь на посту. В тот день, когда преемник войдет в свой кабинет, перестаньте заглядывать ему через плечо и бросать свою тень на компанию.

Если вы не согласны с нашим мнением, возможно, вас убедит наука. Результаты исследований четко показывают, что, когда бывший CEO становится председателем правления своей же компании, в среднем ключевые показатели ее эффективности снижаются и новый CEO надолго не задерживается. Если вы понадобитесь новому лидеру, он обратится к вам. Если нет, не вмешивайтесь! Кстати, все вышесказанное применимо не только к CEO, но и к другим топ-менеджерам. Так что примите эту информацию к сведению… Даже если вы пока не занимаете руководящую должность, наш совет поможет занять ее. Но если вы оказались среди тех редких счастливчиков, которые уже стали CEO, и хотите успешно уйти, начните искать себе достойную замену прямо сейчас (если еще не нашли). Как говорит великий Джек Уэлч, это «самое важное решение в вашей жизни».

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/777373

2018-08-04T09:21:35.706+03:00

Sat, 04 Aug 2018 06:31:58 GMT

Четыре совета для CEO

Фрагменты из книги «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных лидеров»

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/60/jw6gl/original-ps7.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия