Лидерство / Лидеры

«Вы не решите проблем бедности, поделив зарплаты всех топ-менеджеров»

«Вы не решите проблем бедности, поделив зарплаты всех топ-менеджеров»

|17 сентября 2018|Ади Игнейшес

Газета The New York Times назвала Джейми Даймона «наименее ненавидимым банкиром Америки» — для представителя Уолл-стрит это крайне лестная характеристика.

Даймон руководит JPMorgan Chase уже более 12 лет. В свои 62 года он сохраняет мальчишеские повадки и остается прямолинейным парнем из Квинса — пролетарского района Нью-Йорка (правда, парнем с миллиардным состоянием и степенью MBA Гарвардской школы бизнеса, управляющим крупнейшим в США банком).

Финансовый кризис 2008 года ударил по JPMorgan не столь сильно, как по конкурентам. Похоже, в то время это был самый здоровый из крупных банков США — но его присоединили к прочим, заставив принять миллиарды ­госпомощи, чтобы скрыть банки, которым такая помощь требовалась на самом деле. Даймон по сей день негодует, что его банк поставили в один ряд с теми, кто втянул себя в серьезные финансовые проблемы.

В 2012 году репутации JPMorgan был нанесен удар: трейдер из британского подразделения, получивший прозвище «Лондонский кит», провел сделки с деривативами, в результате которых компания потеряла $6,2 млрд. В письме к акционерам Даймон назвал этот эпизод «самой дурацкой и неловкой ситуацией, в которой он ­когда-либо оказывался».

JPMorgan рос, несмотря на это. Под руководством Даймона банк успешно присоединил две проблемных компании: Bear Stearns и Washington Mutual и расширил бизнес практически во всех сферах. В 2016 году прибыль составила $24,7 млрд (при доходе в $95,7 млрд). Это самый крупный показатель американского банка в истории.

Даймон как лидер особенно изменился после того, как вылечился от рака горла четыре года назад. Он чаще и откровеннее высказывается по политическим и общественным вопросам, далеко выходящим за рамки финансового регулирования. И он — один из наиболее горячих сторонников активной помощи в восстановлении экономически неблагополучного Детройта со стороны JPMorgan.

Даймон рассказал HBR о социальной ответственности, активизме и секретах выдающихся руководителей. Вот отредактированная версия беседы.

HBR: Образ Уолл-стрит в глазах общественности остается в целом негативным. Считаете ли вы попытки улучшить его частью своей работы?

Даймон: Изменить это восприятие трудно, потому что банки отличаются от прочих компаний. Придя в Walmart, вы знаете, что вам обязательно продадут товар. А банк порой вынужден отказывать людям. Мы можем не выдать кредит или же выставить грабительские условия. У каждого есть ужасная история [о банке]. Но мы просто делаем свою работу в интересах клиентов — пусть это и будет нашей репутацией.

Влияет ли это на бизнес?

Да, это важно. Отрицательный образ стал одной из причин финансового кризиса. Не все банки были ответственны за спад в экономике, но все получили ярлык толстосумов, которых выручило государство. Репутация отрасли восстановится лишь со сменой поколений.

Сейчас гораздо больше американских активов отошло к небольшому числу банков. Это нормально?

Думаю, да. Давайте мыслить рационально. Банковская индустрия США гораздо менее концентрирована, чем во многих других странах: Японии, Франции, Великобритании. Если вы работаете во всем мире и вкладываете во множество разных отраслей, вам приходится быть большим. Трудно конкурировать, если нет экономии на масштабе.

Означает ли это, что концепция «слишком большой, чтобы рухнуть» — бессмысленная?

Банки не должны достигать такого размера, чтобы в случае провала платить за них пришлось из бюджета. Нужно строить дело так, чтобы крах компании не угрожал экономике и не требовал привлечения средств налогоплательщиков.

Законы, принятые после кризиса 2008 года, помогут избежать повторения ситуации?

Новые правила регулирования капитала хороши. Сегодня Lehman Brothers [банк, который одним из первых рухнул в 2008 году] должен был бы иметь в три раза больше капитала и в четыре раза больше ликвидности — и, вероятно, столкнувшись с теми же сложностями, не обанкротился бы. Теперь у регуляторов есть механизм, упорядочивающий действия при банкротстве банка. Кроме того, компенсировать потери теперь будут сами банки, а не налогоплательщики.

В целом вы довольны текущим уровнем регулирования?

Сразу хочу пояснить: ни один крупный банк не хотел бы взять и отменить закон Додда — Франка, введенного в 2010 году ради снижения рисков финансовой системы, и переписать все заново. Некоторые из новых правил прекрасно работают: стресс-тестирование, схемы подготовки к банкротству, требования по ликвидности и капиталу, прозрачность. Но другие аспекты проработаны слишком мелочно и не согласуются друг с другом. Если мы сможем изменить их — путем калибровки и устранения дублирующих норм — мы получим систему, более безопасную и более отвечающую потребностям роста.

JPMORGAN CHASE ПРИ ДЖЕЙМИ ДАЙМОНЕ

Банк справился с выпавшими ему проблемами и сейчас процветает.                                                                                                                                                                                                                                                          
2006Цена акции — $40,19
Январь 2007JPMorgan Chase назначает Даймона, который в прошлом году стал CEO, председателем правления
Март 2008Приобретение Bear Stearns по $10 за акцию
Сентябрь 2008Приобретение Washington Mutual с более чем $260 млрд активов и $160 млрд депозитов
Ноябрь 2009Chase Community Giving запускает краудсорсинг для поддержки местных некоммерческих организаций
Март 2011Софинансирование 100 тыс. рабочих мест в рамках программы Jobs Mission
Октябрь 2012Информация о потере $6,2 млрд, связанных с трейдингом «Лондонского кита»
Ноябрь 2012$5 млрд инвестиций и $5 млн пожертвований в связи с ураганом Сэнди
Сентябрь 2013Возврат $309 млн 2,1 млн владельцев кредитных карт; выплата $80 млн штрафов; выплата штрафа в размере около $800 млн в связи с делом «Лондонского кита»
Октябрь 2013Выплата Федеральному агентству по финансированию жилищного строительства (FHFA) штрафа в $5,1 млрд за ипотечные кредиты, проданные Fannie Mae и Freddie Mac
Ноябрь 2013Соглашение с правительством США о выплате $13 млрд и с инвесторами о выплате $4,5 млрд в связи с «плохими» ипотечными кредитами
Декабрь 2013Запуск программы New Skills объемом $250 млн в рамках рабочей и учебной инициативы Work Global
Май 2014Объявление об инвестировании $100 млн за пять лет в программы кредитов и грантов для Детройта
Май 2015Создание JPMorgan Chase Institute, глобального аналитического центра изучения политики, использующего собственную информацию компании
Июль 2015Достижение соглашения с правительством США о выплате $136 млн для решения проблем, связанных со сбором и продажей долгов по кредитным картам
Июль 2017Власти США прекращают расследование в отношении двух трейдеров, связанных с делом «Лондонского кита»
Сентябрь 2017Сообщение о планах инвестировать $40 млн в бедные, западный и южный, районы Чикаго

Объявлено об инвестициях в $10 млн в бедные районы Вашингтона, округ Колумбия
Декабрь 2017Предоставление более $30 млн в виде экономической помощи и $1,2 млрд в виде займов и ипотечных кредитов после урагана Харви

Приобретение компании финтеха WePay
Январь 2018 Сообщение о планах открыть 400 филиалов на 15—20 новых рынках США
Март 2018Сообщение об $1 млн инвестиций в поддержку ИТ-предпринимательства среди небелых женщин
2018Цена акции — $110,30

Пожалуй, самый большой риск для банков сейчас — это кибератаки. Насколько хорошо подготовлен JPMorgan Chase?

Мы тратим $700 млн в год на разработки в этой области. Но как бы мы ни старались, противник не отстает. Это гонка вооружений. Мы тесно сотрудничаем с правительством, но нам нужно делать больше и быстрее.

Какие еще потенциальные угрозы вас беспокоят?

Мы проводим более 100 стресс-тестов в неделю. Они касаются геополитики, сокращения капитала, рецессии, войн. Для каждого из этих событий мы не просто пытаемся угадать вероятность: мы готовимся к худшему исходу. В результате у нас есть капитал, доходы и навыки, чтобы противостоять любой из этих угроз — нам же ­удалось уцелеть во время финансового кризиса.

Что вы считаете главной угрозой со стороны конкурентов?

Главный потенциальный фактор дестабилизации нашего бизнеса — новые формы оплаты. PayPal, Venmo, Alipay и другие отлично справляются с задачей по внедрению базовых банковских услуг в свои чаты, социальные сети, ­приложения для покупок.

Считаете ли вы угрозой китайские банки?

Я думаю, что банки из Китая могут стать серьезными конкурентами. Их поддерживает государство. Они зарабатывают больше денег, чем мы. У них огромный внутренний рынок — а это важное конкурентное преимущество. И они ­придерживаются стратегии выхода за рубеж вслед за китайскими компаниями из других сфер, предоставляя им основные банковские сервисы, а затем переходят к более сложным услугам. Они наступают. И они амбициозны.

Что вы думаете о криптовалютах? Несколько месяцев назад вы сказали, что считаете биткоин «мошенничеством» и что вы уволите любого трейдера, который с ним работает.

Пожалуй, мне не стоит больше высказываться о криптовалюте. Но это не то же самое, что золото или бумажные деньги, которые обеспечиваются законом, полицией, судами и на которые наложено много ограничений. С другой стороны, блокчейн абсолютно реален. Мы тестируем эту технологию и будем использовать ее во многих задачах.

Многие из ваших коллег-руководителей жалуются, что краткосрочное давление мешает им делать что-то для долгосрочного блага компании. Согласны ли вы с ними?

Мы инвестируем значительные суммы в проекты, которые дадут прибыль в долгосрочной перспективе. Некоторые из них — ставки на будущее развитие: инвестиции в обучение сотрудников, в создание подразделений, в новые технологии. Вы не можете остановить их вскоре после запуска. Не стоит ждать, что через 12 месяцев случится чудо и они принесут плоды.

Но как насчет давления показателей?

Я помешан на цифрах, но многое из того, что входит в оценки прибыли, — это художественный вымысел. Вы можете разработать продукт, который негативно скажется на доходах за год, но при этом важен для будущего компании. Вы должны объяснить это акционерам, и умные скажут: «Действуй. Мне плевать, снизятся ли при этом квартальные доходы».

Что вы думаете о предоставлении квартальных прогнозов прибыли?

Мы не даем квартальных прогнозов прибыли, и я не думаю, что кто-либо вообще должен этим заниматься. Они ставят компанию в ужасное положение. Вы в принципе не можете нести ответственность за все, что вам нужно знать для формирования такого прогноза. Я верю в прозрачность. Я расскажу людям, какую сумму мы планируем потратить на развитие технологий и сколько филиалов собираемся открыть. Но доходы и прибыль зависят от решений, принятых чуть ли не 10 лет назад или же от погоды, влияющей на бизнес. Прогноз прибыли предполагает точность, но множественность факторов не позволяет быть точными. Это дает ложную уверенность.

Мне показалось, что в недавнем письме к акционерам вы чуть ли не извинялись за то, что вам пришлось проводить обратный выкуп акций. Так ли это на самом деле?

Да, вы все верно поняли. Цель любого банка — грамотное использование своего капитала. Когда вы не можете использовать его для роста — а мы годами были лишены этой возможности из-за проблем регулирования — приходится делать хоть что-то. Можно увеличить выплату дивидендов или выкупить акции (чтобы деньги не лежали мертвым грузом). Но я бы предпочел тратить их на развитие бизнеса.

В последнее время «глобализм» стал практически ругательством. Вы причисляете себя к глобалистам?

Да. Торговля и технология создали огромные преимущества. Они вытащили из бедности миллиарды людей. Они помогли справиться со многими болезнями. Люди будут жить до 75, 85, 95 лет, дольше оставаться здоровыми. Тем не менее глобализация несет проблемы, с которыми надо что-то делать. Преимущества глобального рынка огромны, но их чувствуют не все. Для жителей городов, в которых исчезают фабрики, важны программы переобучения, переселения и финансовой помощи. Представьте, что вы потеряли работу на заводе, приносившую вам $85 тыс. в год, и стали таксистом, получая теперь $22 тыс. Конечно, это деморализует. Но ситуацию можно исправить: предложить вам помощь в получении образования, новых рабочих навыков, предоставить налоговые льготы.

Похоже, многие не замечали оборотной стороны глобализма вплоть до последних [президентских] выборов в США.

Часть общества страдает, и мы — я говорю обо всех нас — совершаем ошибку, не уделяя этому достаточного внимания. Неважно, демократ ты или республиканец. Мы столкнулись с Великой рецессией, за которой последовало очень слабое восстановление. Потребовалось много времени, чтобы создать рабочие места, повысить заработную плату и делать другие базовые вещи, которые помогают людям. Около 40% американцев зарабатывают менее $15 в час. $20 тыс. в год — это ниже прожиточного минимума.

Вы заговорили о неравенстве, поэтому ­не могу не спросить: считаете ли вы, что топ-менеджерам платят слишком много? [Общий размер вознаграждения Даймона в прошлом году составил $29,5 млн.]

Это никак не влияет на неравенство. Даже перераспределив зарплаты всех топ-менеджеров мира, вы не справитесь с бедностью. В любом обществе, в любой профессии всегда будут люди, которые зарабатывают больше остальных. И вы боретесь за талантливых людей, предлагая им больше денег. JPMorgan хорошо оплачивает труд многих: мы повысили минимальную зарплату до $15—18 в час (в зависимости от стоимости жизни в регионе), не считая бонусов. Решение проблемы заключается в росте экономики, создании рабочих мест, реформах образования и налоговой политики. Что не поможет? Ухудшение жизни бизнеса путем ужесточения регулирования. Обвинения в адрес людей с высокой зарплатой. Это может казаться прекрасным аргументом в политическом споре, но проблему так не решить.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
Подпишитесь, чтобы иметь доступ ко всем материалам hbr‑russia.ru:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/778881

2018-09-17T00:05:00.000+03:00

Thu, 20 Sep 2018 22:01:08 GMT

«Вы не решите проблем бедности, поделив зарплаты всех топ-менеджеров»

Интервью с гендиректором JPMorgan Chase Джейми Даймоном

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6j/150lh3/original-1h5p.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия