Осколки доверия

Осколки доверия
27 августа 2018| Ирина Пешкова

— Игорь, ты себе не представляешь, куда Маринка меня вчера затащила, — смеялся Максим, забегая под навес.

В Москве начался ураганный ветер, и на друзей летел огромный кусок фанеры. Два дня назад ребята сдали последний экзамен и вчера бурно отметили это в пабе на Третьяковской. Потом за полночь все отправились гулять по ночной Москве. Игорь и его девушка захотели покататься на кораблике и удалились, а Максим с подругой и еще несколько бывших студентов до рассвета гуляли по центру, болтая и попивая пиво.

— Куда затащила, неужели к родителям? — усмехнулся Игорь. Максим всегда пользовался успехом у девушек, и их матримониальные виды на него были извечным предметом для шуток между друзьями.

— Да нет, я не герой ее романа. Никогда не угадаешь. К гадалке!

— Ну вы даете! Еще добавили, что ли, пока гуляли?

— Максим, ну что за ерунда? Неужели ты в это веришь? — отмахнулся Игорь.

— Все получилось спонтанно. Она страдает по Джону, ну помнишь, американец, который борется за популяцию белых китов и вечно не может вырваться к ней на свидание. Она по уши в него втрескалась — говорит, он идеал мужчины. А Джон с предложением не спешит, у него другие цели в жизни. Ну вот, мы проходили мимо магазина эзотерики — оказалось, он работает до двух ночи. Маринка захотела зайти за какими-то магическими картами, а я вспомнил, что видел там отличные коврики для йоги. Зашли посмотреть. А там комнатка отдельная, в которой проводит сеансы гадалка. Видел бы ты ее.

— Сексуальная девушка с копной рыжих волос? — пошутил Игорь.

— Если бы! Старушка сухенькая, в татуировках вся и в пирсинге. Зуб золотой, руки в перстнях, наряд такой индийский. Ну короче, мы входим, а она нас радостно встречает и говорит: «Я вас ждала, Максим и Марина». Мы не совсем еще протрезвели, стало как-то не по себе, но жутко интересно. Она предложила предсказать нам будущее. Марина подтолкнула меня: «Иди ты, потом я спрошу ее про Джона». Ну я пошел. Захожу: полумрак, пахнет благовониями, то ли полынью, то ли чабрецом, не разберешь, звучит музыка странная, будто колокольчики звенят. Перед ней чаша с водой и большой стек­лянный шар, сквозь который проходят молнии. Тут уж мне совсем смешно стало, я такие шары сам продавал на фестивале науки, когда там подрабатывал. Но она серьезно говорит: «Садись, не бойся! Сюда, милый. Смотри в шар».

Начавшийся ливень забарабанил по навесу, и Максим на секунду замолчал.

— Ну мурашки по коже побежали. Сначала я смотрел в шар и ничего не видел. А потом откуда-то издалека начали доноситься голоса, послышалась легкая джазовая музыка, а в шаре появились люди, много людей. В красивой одежде, общаются, пьют шампанское. Я как будто среди них, протягиваю к ним руки, но они только улыбаются и смотрят сквозь меня. Пытаюсь к ним подойти, делаю шаг, но упираюсь в стекло. Я словно стою у стеклянной витрины.

Ветер усилился, вслед за ливнем обрушился град, улица наполнилась пронзительными звуками автомобильной сигнализации.

— И вдруг раз — и все исчезло, — продолжал Максим. — А колдунья говорит тихо так, медленно и шепеляво — у нее на языке тоже пирсинг: «Все у тебя хорошо сейчас и будет хорошо. Но как только перед тобой возникнет стеклянная стена, бойся ее. Разобьешь, и сразу все переменится к худшему». И тут, представляешь, шар взял и треснул. Колдунья покачала головой и предложила провести какой-то обряд. Достала кроличью лапку, начала что-то шептать. Я не выдержал, вскочил, схватил Маринку, и мы свалили.

— Надо меньше пить, — сказал Игорь. — Бежим, пока навес на нас не рухнул! Ветер какой, ураган!

Друзья накрыли голову ветровками и побежали в сторону стоянки, на которой Максим припарковал машину.

Восемь лет спустя

— Игорь, пойми, нам тесно на внутреннем рынке. А мировой рынок огромен, зачем ограничивать себя? Когда рисковать, как не сейчас? — убеждал друга Максим.

Окончив «Бауманку», Максим открыл свой бизнес. Родители, успешные предприниматели, помогли со стартовым капиталом; связи и природное обаяние — обеспечили первые заказы. За восемь лет компания, которая разрабатывала мобильные приложения для программ лояльности розничных сетей и банков, завоевала репутацию надежного ­партнера. Крупные клиенты заложили основу прекрасного портфолио. Новые клиенты приходили сами по рекомендации. Сейчас фирма вела три серьезных заказа. И в этот момент Максим, единственный собственник, решил уехать в США и начать зарубежную экспансию.

Игорь, друг Максима со студенческой скамьи, сын отставного военного и учительницы, переехавший в свое время из Волгодонска, предостерегал товарища:

— Тут нас все знают, у нас есть заказчики. А там мы никто. ­Придется все начинать с нуля. А что будет здесь с бизнесом? Надо держать руку на пульсе, ты же видишь, как быстро растет рынок: чуть зазеваешься, и конкуренты нас вытеснят.

— А ты на что? Ты останешься тут у руля. Будешь все мне рассказывать. А я поеду в Америку и начну копать, — гнул свою линию Максим.

Игорь с трудом сдерживал раздражение. Он был правой рукой Максима в бизнесе, но с годами друг все чаще взваливал на него полное операционное и финансовое управление. Максим всегда был немного «мажором», оторванным от реальной жизни, как казалось Игорю. Он блестяще улавливал тренды, договаривался с нужными людьми, но, когда надо было все систематизировать и контролировать, отходил в сторону. «Если бы я владел хоть частью компании, меня бы это не так бесило», — думал Игорь. Но каждый раз, когда он заикался даже о небольшой доле в бизнесе, Максим сворачивал разговор, пожимая плечами: «Дружище, ну что мы с тобой не разберемся? Я что, мало тебе плачу? Я кормлю тебя, привожу всех ­ключевых ­клиентов. Думаешь, это ­л­егко? Расслабься и работай, горя не знай». Игорь не любил хаоса в бизнесе и справлялся с работой на отлично, но всегда чувствовал себя на вторых ролях.

Был канун Нового года. Максим вечером вылетал на Гоа, а Игорь уезжал на дачу к друзьям. Они расстались, так ни о чем не договорившись.

Первые шаги в США

Весной Максим переехал в Нью-Йорк. Снял квартиру в одном из престижных районов, зарегистрировал компанию, открыл расчетный счет в банке, арендовал небольшой офис недалеко от дома, нанял двух англоговорящих помощниц. В Америке он решил сфокусироваться на банковском секторе и первым делом купил базу потенциальных клиентов. Разработчиков он планировал привлекать через биржу российских фрилансеров, а со временем думал перевезти из России собственные кадры.

Помощницы быстро приступили к делу: рассылали рекламные письма, связывались с людьми через LinkedIn, звонили потенциальным заказчикам. Максим неплохо знал английский и сразу окунулся в профессиональную среду. Бегал по деловым встречам, налаживал связи. Однако ничего не получалось: к подписанию первого контракта за четыре месяца он так и не приблизился.

— Ты был прав, дружище, приходится все начинать с нуля, — рассказывал он Игорю по скайпу. — Это какой-то замк­нутый круг. У наших конкурентов заказчики — крупные корпорации. И пока мы не заполучим такого же клиента, никто с нами общаться не захочет. А зачем мы крупной корпорации? Мы же в Штатах еще ни с кем не работали, подписанных договоров нет. Никого не волнует, что в России мы давно добились успеха. Они как попугаи твердят: «Есть ли у вас опыт работы в Америке?». И все улыбаются так, будто всю жизнь мечтали со мной сотрудничать. Стеклянная стена какая-то: я по одну сторону, они — по другую.

— Максим, всегда можно вернуться, пока ты не вложил слишком большую сумму, — рассуждал Игорь, ­прихлебывая кофе. Разговаривать из-за разницы во времени приходилось по ночам, и его это злило. Утром он должен был встретиться с директором известной розничной сети Кондратовым, которого начал «разрабатывать» еще до отъезда Максима. Клиент готов был заключить договор, гарантирующий компании стабильную прибыль на ближайшие два года. Это была «сделка века» — самый большой контракт в истории фирмы, и Игорь нервничал. Он и раньше приводил больших клиентов, но сейчас ему особенно хотелось показать, что он чего-то стоит. Теперь из-за ночного звонка он не выспится и будет неубедителен.

­— Вернуться? Ну уж нет! — смеялся Максим. — Я не успел тебе рассказать. На одной тусовке я встретился с Джоном Коэном. Помнишь ту страсть Маринкину? Джон, который боролся за популяцию белых китов? Он пришел на закрытый митап, на который мне чудом удалось попасть. Я с трудом его узнал. Он оказался отличным парнем. Мы вспомнили молодость, Маринку, я ему рассказал, что она вышла замуж и родила близнецов. А он так и остался идейным борцом. Через пару недель снова отправляется по своим гринписовским делам. На встречу он пришел с братом — просто так, повидаться с бывшими сокурсниками. А брат у него — СЕО крупного банка. Мы познакомились, и он заинтересовался нашим предложением. Если я подпишу с ним контракт, дело сдвинется с мертвой точки. Ну а вы там как? Что слышно о Кондратове?

— Да ничего, пока думает. Все по плану. Все работают. Справляемся. Давай завтра поговорим: поздно уже, я спать хочу.

Долгожданный клиент

Максиму удалось подписать договор с крупным банком, и все наконец завертелось. Брат Джона оказался влиятельным бизнесменом, и сотрудничество с ним открывало почти безграничные возможности для быстрой экспансии. Правда, не все шло гладко. Максиму приходилось буквально ночевать на стульях у заказчика, так как работа иногда не прерывалась сутками. Банк задался целью за короткий период улучшить программу лояльности для своих клиентов.

В режиме цейтнота Максим редко созванивался с Игорем, успевал только просматривать еженедельные финансовые отчеты — но тот уверял друга, что все в порядке. Максим доверял Игорю и был спокоен.

Неожиданный удар

— Вы слышите меня? Я по приглашению. Я знаю кодовое слово. Где вход?

Максим стоял у стеклянной стены конференц-холла и не мог попасть внутрь. Он видел мужчин в дорогих костюмах и женщин в нарядных платьях с модными аксессуарами. Все смеялись, пили шампанское, смотрели на него и как будто не видели. Он постучал по стеклу, но никто не оглянулся и не ответил на его призыв. Он уже несколько раз обошел здание, но не смог найти дверь. Наверное, все входили через подземную парковку. За стеклом появился Грег Фаргус, президент одного из крупнейших банков США. «Мне нужно туда попасть, почему меня не пускают?» — твердил про себя Максим. Он яростно забарабанил по стеклу. Оно не поддавалось. Вдруг кто-то тронул его за рукав. Максим обернулся и вздрогнул, увидев помятого бомжа. Лицо его показалось странно знакомым. «Ваш кирпич, сэр», — прошепелявил тот и протянул Максиму камень, завернутый в тряпку, от которой пахло то ли полынью, то ли чабрецом. Максим взял камень и со всей силы ударил по стеклу. Оно треснуло, трещина стала расползаться, посыпались осколки, раздались крики, стена разрушилась — но за ней никого не оказалось. Максим стоял один в пустой комнате, и только где-то далеко звенели колокольчики. Звон становился все назойливее, и Максим проснулся.

Звонил телефон. В Нью-Йорке было семь утра. Максим успел поспать всего три часа. Взяв трубку, он услышал голос Марины, давней подруги, которая теперь работала у него операционным директором. В ушах все еще стоял звон разбитого стекла, а перед глазами — лицо бомжа, которое во сне казалось таким знакомым.

— Привет, Максим! Разбудила? Прости, я сразу к делу. Ты знаешь, что Игорь заключил контракт с Кондратовым еще два месяца назад?

— Нет, он говорил, что все на стадии переговоров. Я уже хотел вмешаться в процесс, так все затянулось. Но пару дней назад Игорь убедил меня еще немного подождать. Почему он меня обманул?

— Он открыл свой бизнес через несколько месяцев после твоего отъезда. За это время он переманил к себе почти всех крупных заказчиков. А Кондратов — это вообще полностью его клиент. Ты на грани разорения!

— Марин, как это возможно? Почему я узнаю об этом только сейчас?

— Прости, я всего три недели как вышла из декрета. И не сразу поняла, что Игорь ведет двойную игру. Каждый раз, когда у меня возникали сомнения, он говорил, что ты в курсе, или менял тему разговора. Жорик и Лысый теперь в его команде. А они были лучшими разработчиками. Вера, директор по маркетингу, неделю назад ушла из компании. Все выяснилось буквально вчера. Я случайно услышала его телефонный разговор с Кондратовым. Игорь говорил, что тебя пора списывать со счетов, что ты полностью отошел от дел и гоняешься за американской мечтой. И еще что ты его не ценишь, не замечаешь его вклада в общее дело и что теперь все ключевые сделки идут через его собственную компанию. Он еще и зарплату продолжает себе платить, гад! Приезжай срочно, иначе останешься ни с чем.

Максим посмотрел в окно: дома были похожи на детали лего, которые никак не хотели складываться в стройную композицию. Ему казалось, что его окатили ледяной водой. Внутри разливалась пустота. Он не понимал, почему это происходит с ним и именно сейчас. Все полетело в тартарары. Максим подошел к стене, оперся на руки и встал вниз головой — обычно это помогало ему выйти из оцепенения. Первая мысль была — бросить все, купить билет на самолет и вылететь в Россию. Но это значило не выполнить контракт в США. Как же быть? Спасать российскую компанию, которая почти девять лет приносила стабильную прибыль, или продолжать «пахать целину» в США, надеясь на крупные заказы?

Как герою спасти бизнес? Комментарии экспертов

Василий Воропаев, основатель и гендиректор Rubrain.com, серийный предприниматель 

Я поддерживаю Максима: надо всегда думать на несколько шагов вперед. Пытаться выйти на рынок, который даже не на два порядка больше, — это и есть бизнес. Если ты не развиваешься, ты умираешь. Но Максим совершил несколько фатальных ошибок, из-за которых оказался в сложной ситуации.

Ошибка 1. Не давать опционы ключевым сотрудникам компании. Если организация только начинает путь и вы уверены, что ваша харизма поможет вам сколотить сильную команду, есть два варианта. Первый — платить огромную зарплату топам, чтобы их не переманил даже «Яндекс». Второй — мотивировать важнейших сотрудников опционами.

Когда вместе с зарплатой вам дают опцион, вы меняете отношение к компании и ее основателю. Facebook и «Яндекс», даже когда сильно выросли, не перестали мотивировать людей опционами.

Последний аргумент. Вы дошли до вершины — какой кайф оказаться там одному? Я во всех своих компаниях в самом начале предлагаю людям долю. Это честно. Это значит делить ответственность и успех, показывать, что доверяешь человеку, как себе.

Ошибка 2. Не вести прямые диалоги с сотрудниками. Всегда и со всеми надо разговаривать, спорить. Всегда с честным и прямым посылом. Только тогда будет ясность и взаимопонимание. В моей первой компании работало 120 человек. Каждый мог прийти ко мне и поговорить. Именно это помогало решать массу проблем. Я знал каждого по имени, знал, чем он ­занимается. Сейчас, когда все в моей компании работают удаленно, любой может мне написать или позвонить.

Ошибка 3. Не погружаться в операционную деятельность. Вариант, когда директор не сидит в лодке с сотрудниками, которые гребут по бурной реке, а руководит их действиями с берега, всегда проигрышный. Если предприниматель не понимает всех процессов и не знает, что творится в его организации, компания рано или поздно перестанет принадлежать ему.

Ошибка 4. Не составлять лично ежемесячных финансовых отчетов. Чтобы понимать, что происходит в организации, недостаточно каждый день приходить в офис и интересоваться, как дела. Раз в месяц я собираю все цифры, считаю, выделяю цветом важные показатели. Отчет нужен не для того, чтобы продемонстрировать инвестору, а чтобы понимать, на что я трачу жизнь. Хотя меня бесит Excel, я знаю: только ручные отчеты позволяют увидеть картину объемно.

Я бы посоветовал Максиму продолжать работать, как подсказывает ему сердце. Тем более самое сложное он уже сделал — нашел первого клиента. Сейчас, что бы ни происходило, надо расслабиться и наслаждаться. И я бы вычеркнул Игоря из своей жизни. Я бывал на месте Максима. Простил ли я? Нет. Отпустил ли ситуацию? Конечно. Этого человека для меня больше не существует.

Евгения Смородникова, сооснователь и технический директор Welltory

Главная проблема — характер Максима: он витает в облаках, не может стратегически мыслить. Уезжать в США и оставлять все на «правую руку» — на человека, у которого нет ни долгосрочной мотивации, ни доли в бизнесе, — глупо и недальновидно.

Друзья, вместе развивающие бизнес, часто не проводят грани между работой и личными отношениями. Это огромная ошибка. Мы с сооснователем Welltory — лучшие друзья 18 лет. У нас был непростой опыт совместной работы, и мы научились решать спорные вопросы. Сейчас нам уже не лень расписывать негативные сценарии и заранее договариваться о протоколах урегулирования конфликтов. В бизнесе мы ведем себя исключительно как предприниматели. Даже в обычных разговорах нередко произносим: «выключаем друзей» или «выключаем соучредителей», чтобы обозначить, с какой позиции мы ведем беседу.

Ситуация Игоря понятна. Если он Максиму друг, почему они не парт­неры? Игорь считает, что Максим «кинул» его, не предоставив доли в бизнесе. Ему обидно: он делает основную работу, а его не ценят. Человек не может долго жить в таком состоянии, в какой-то момент он начинает защищаться. Конечно, Игорь мог поступить по-другому — например, жестче поговорить с Максимом. Возможно, он уже не раз пытался, и это ни к чему не привело. Можно было просто уволиться, сохранив себе карму. Полагаю, Игорь не сделал этого, потому что чувствовал причастность к созданию компании и считал ее в какой-то степени «своей».

Путь у Максима один — договориться с Игорем о выходе, сказав: «Я сам виноват, что не ценил тебя и не мотивировал достаточно». Чтобы обеспечить себе финансирование в США, он может попытаться убедить Игоря оставить ему «хоть что-то» или дать долю в новом бизнесе. Вариант «вернуться и спасать компанию» — сомнительный. Во-первых, Максим, похоже, не способен без соучредителя с системным мышлением «рулить» бизнесом: он спринтер, генератор идей. Во-вторых, от компании мало что осталось. Можно предложить Игорю объединить активы и вместе завоевать мировой рынок. При этом Игоря стоит сделать управляющим и выделить ему долю в общей компании.

Эта история типична для России: у нас не привыкли мотивировать ­людей частью в бизнесе и строить с ними прочные отношения. Мы в Welltory пытаемся переломить эту тенденцию: заботимся о том, чтобы ключевые сотрудники были заинтересованы в долгосрочном успехе компании, а не только в зарплате. У наших сооснователей есть не только акционерные документы и вестинг, но и доли. Кроме того, мы разработали алгоритмы разрешения конфликтов, связанных с отходом учредителя от дел. Пока все хорошо, люди не любят говорить о возможных проблемах, однако если этого не делать, компания не сможет стабильно развиваться.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/778968

2018-08-27T00:01:00.000+03:00

Mon, 23 Sep 2019 19:43:11 GMT

Осколки доверия

Решив расширить бизнес, основатель компании переезжает в США. Его друг и коллега крадет активы фирмы

Бизнес и общество / Этика и репутация

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6k/zxkg3/original-1akh.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия