Лидерство / Лидеры

От жажды знаний к рабочим навыкам

От жажды знаний к рабочим навыкам

|19 октября 2018|Клаудио Фернандес-АраосЭндрю РоскоКентаро Арамаки

Вот уже 30 лет наша фирма, занимающаяся подбором топ-менеджеров, оценивает лидеров по их потенциалу и навыкам. Мы пришли к выводу, что и то и другое начинается с любознательности.

Да, высокий потенциал предполагает проницательность, вовлеченность и целеустремленность, но пытливый ум (страсть к новым знаниям, переживаниям и открытость к изменениям), возможно, даже важнее. Изучив, как развиваются лидеры, мы выяснили, что любознательность (мы оцениваем ее по четырехбалльной шкале от слабой до исключительной на основе интервью и рекомендаций) сильнее других качеств коррелирует с высокими показателями по всем семи измеряемым нами лидерским навыкам (нацеленность на результат, стратегическая ориентация, сотрудничество и влияние, управление командой, навыки организации, управление изменениями, понимание рынка).

По нашим данным, любознательные топ-менеджеры при должном развитии обычно дорастают до высшего поста. И развитие здесь особенно важно. Хотя корреляция между пытливым умом и навыками сильна, здесь наблюдается большой разброс — любознательный лидер может проиграть в навыках менее любопытным коллегам.

Как же помочь людям конвертировать любознательность в навыки? Изучив нашу базу данных о стаже, опыте, потенциале и навыках топ-менеджеров, мы нашли ответ: нужны задачи «на вырост» и смена должностей.

Рассмотрим 20 глав компаний. Все они обладают исключительной любознательностью, но лишь 10 из них показали максимальный уровень навыков. Что им помогло? Прежде всего, сложность и широта возможностей (см. первый график). 10 лучших лидеров работали в большем числе компаний, с разными клиентами, за рубежом или с представителями других культур. Они видели разнообразные бизнес-сценарии (стартапы, быстрый рост, M&A, интеграции, сокращения, реорганизации) и управляли бóльшим числом людей. Такие возможности ­вдохновляют ­любознательного человека, а их отсутствие делает его инертным и заставляет сдаться. Большинство руководителей с низким уровнем навыков работали лишь в одной компании, а с высоким — в четырех и более.

Любознательность по-разному способствует обретению навыков в разных странах (см. второй график). Так, японские лидеры обладают пытливым умом, но по уровню навыков едва доходят до среднего уровня. Британцы же менее любознательны, но более компетентны. В чем причина? Мы полагаем, что культура Японии не поощряет карьерные метания, а британская культура приветствует смену компаний и ролей, что позволяет людям заполнять пробелы в знаниях. Есть и иные свидетельства того, что любознательность — необходимое, но недостаточное условие для успеха лидера.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/781640

2018-10-19T07:40:00.000+03:00

Fri, 19 Oct 2018 05:11:35 GMT

От жажды знаний к рабочим навыкам

От чего зависит компетентность лидера

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7c/10cfhx/original-1b3q.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия