«В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую»

Артур Брукс
«В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую»
Ariel Zambelich

Летом 2008 года — я тогда преподавал в Сиракузском университете и был вполне доволен своей работой — мне вдруг позвонили из Американского института предпринимательства (AEI). Этот старейший и известнейший эксперт­но-аналитический центр страны, с которым я иногда сотрудничал, искал нового президента уже год. Теперь эту должность предложили мне.

Аналитических центров совсем мало, и в этой сфере нет опыта подготовки руководящих кадров. Совет директоров плохо понимает, какой специалист должен стоять во главе, поэтому подбор зачастую оказывается непростым. Я точно знаю, что обо мне вспомнили не в первую очередь — и даже не во вторую, и не в третью. На тот момент я уже много лет читал лекции и писал статьи о фандрайзинге и управлении НКО, но сам ни тем, ни другим никогда не занимался. Наверняка перед тем, как мне позвонили, в совете директоров AEI прозвучало: «А чем черт не шутит — давайте попробуем Брукса». Мне повезло. Меня позвали. И я согласился.

Впервые в жизни возглавить организацию и так непросто, а мой период адаптации пришелся на смутное время, потому что к моменту, когда я приступил к работе, мировой финансовый кризис добрался и до сектора НКО: в 2009 году объем пожертвований упал почти на 10% по сравнению с ­2008-м (с поправкой на инфляцию). AEI полностью зависит от добровольных взносов, поскольку не принимает помощь от государства и не проводит исследований по заказу. Мое появление совпало с катастрофическим падением доходов, и AEI предстояло бороться за каждый доллар. Перед нами стояла задача — доказать потенциальным спонсорам, что суммы, выделяемые ими на поддержку НКО (все более скромные), должны достаться именно нам, показав, что так они принесут ощутимую пользу обществу.

Еще до кризиса вопрос о том, как показать действенность своей работы, стал весьма насущным для сектора НКО. Коммерческие организации измеряют свою эффективность такими показателями, как продажи и акционерная прибыль. У НКО таких мет­рик нет. Особенно тяжело измерить результаты, если работа лежит в сфере идей, как у AEI. Ну не использовать же в качестве метрики количество оригинальных мыслей в час?! Тем не менее спонсорам, многие из которых заработали свои миллиардные состояния в ИТ-отрасли, опирающейся на точные выкладки, нужно с цифрами на руках доказать, что их взносы в НКО приносят реальную пользу. Разве такие люди, как Марк Цукерберг, станут поддерживать организацию — черную дыру? Ваш продукт нематериален? Это не оправдание.

Серьезный вызов работы в AEI: показать результат или провалиться — стоил мне многих бессонных ночей в первые два года работы. Когда же решение пришло, оно не только позволило мне удержаться на посту, но и существенно изменило принципы работы AEI.

Уникальная возможность

Разорвать бессрочный контракт ради туманных перспектив в НКО кому-то может показаться неразумным. Для меня же в этом поступке не было ничего странного: мне и прежде случалось совершать крутые виражи.

Я родился в Сиэтле в семье художников и ученых, и довольно рано у меня заметили музыкальные способности. Научившись играть на валторне и проучившись в колледже всего год, я ­бросил учебу и решил зарабатывать, играя классику и джаз в США и Европе.

Через пару лет я познакомился с девушкой из Барселоны и, чтобы уговорить ее стать моей женой, переехал в Испанию и там устроился в оркестр. Когда мы познакомились, я не говорил на испанском, а она на английском — и тем не менее недавно мы отметили 26-ю годовщину свадьбы, у нас трое почти взрослых детей. Рад сообщить, что с тех пор наши коммуникативные навыки значительно улучшились.

Мне нравилось быть музыкантом, однако мысль, что я так и не получил высшего образования, вызывала чувство досады, и со временем оно только нарастало. Поэтому, еще живя в Испании, я вернулся в колледж, только на заочное отделение.

За месяц до тридцатого дня рождения я достал из почтового ящика диплом бакалавра экономики. Вскоре после этого я оставил музыку, вернулся в США, стал магистром экономики, а потом получил степень PhD по государственной политике. В конце концов, я оказался в Сиракузах (штат Нью-Йорк).

За десятилетнюю академическую карьеру я много преподавал студентам, которые готовились к государственной службе или к управлению бизнесом, а мои научные исследования преимущественно были связаны с управлением НКО и социальным предпринимательством. Я написал по этой теме учебник. Один из главных вопросов, который постоянно всплывал в моей работе, касался создания ценности: каким образом некоммерческие организации, которые не создают материальных товаров и не оказывают конкретных услуг, могут понять, что они приносят реальную пользу? Сформулировать удовлетворительный ответ на этот вопрос никак не удавалось. Я часто говорил об «общественной значимости инвестиций» и «социальной ответственности предприятия», но это были скорее теоретические рассуждения. Работа в AEI дала возможность перенести их в реальность.

У моего прихода в AEI был и глубоко личный мотив: я искренне разделял философию института. AEI — внепартийная, политически неангажированная и не скованная никакими «общими позициями» организация. Нас объединяет простой общий принцип: мы верим, что свобода предпринимательства и лидирующая роль США в мире служит делу защиты человеческого достоинства от бедности, тирании и дискриминации. Я выбрал экономику во многом именно потому, что осознал, сколь важную роль предпринимательство и глобальная торговля играют в борьбе с нищетой. И теперь мне представилась возможность посвятить себя полностью тому, чтобы нести эту истину миру.

Вообще-то мой глубокий пиетет перед AEI был некоторой проблемой для меня самого. Что будет, если я не справлюсь с работой и тем самым нанесу вред организации? Раздумывая над предложением, я встретился с Талли Фридманом, пионером в сфере прямых инвестиций, который многие годы проработал в совете директоров AEI — со временем он его возглавил, а для меня стал прекрасным другом. Я излил на него все свои тревоги и опасения поставить под удар аналитический центр с 75-летней историей. «Не беспокойся, — сказал Талли. — Если ты не сможешь привлечь финансирование и мотивировать ученых-исследователей, мы тебя уволим в первый же год. А с AEI все будет в порядке». Как ни странно, это подействовало, и я бросил стабильную университетскую работу и переехал в Вашингтон, обуреваемый одновременно страхом и надеждами.

Не «сколько мы получили?», а «чего достигли?»

Отвечая на вопрос «Как понять, что мы на что-то влияем?», руководители НКО часто делают две ошибки. Первую я называю «ошибкой уникальности», мол, мы настолько не похожи на остальные организации, что нет смысла сравнивать. Удивительно, но очень многие умные люди действительно так думают. Вторая ошибка — «эффект фонаря». Название отсылает к присказке о том, что, выронив на улице ключи, человек долго ищет их под фонарем, потому что там светлее. НКО, которым никак не удается измерить свою эффективность, часто берут самую очевидную метрику: объем взносов (пожертвований) или объем проделанной работы. Разумеется, эти метрики не подходят, потому что нас интересует не сколько денег и труда вы потратили, а к чему это привело.

«Уникальные» организации не измеряют ничего; а не умеющие выйти из-под фонаря не то, что нужно. Нам же необходимо было найти способ проанализировать и описать реальные достижения.

Плоды работы AEI довольно очевидны: это книги, научные статьи, газетные колонки, появления в СМИ, публичные мероприятия и т. д. По сути, эта продукция определяет кривую предложения AEI. Но никто не будет утверждать, что, написав колонку в газете, опубликовав статью в рецензируемом журнале или договорившись об участии ученого в телешоу, мы гарантируем изменения в образе мышления и действиях публичных лидеров. Сам по себе объем нашего предложения мало о чем говорит. Чтобы перейти от него к оценке влияния, нужно было наложить кривую предложения на кривую спроса и разработать способы (пусть не идеальные) измерить востребованность нашей работы.

В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую. Организация может прекрасно вести разъяснительную и просветительскую работу, но ни одна метрика: ни опросы общественного мнения, ни выборы, ни парламентские голосования — не покажет ее долю среди тысяч других факторов.

Поэтому мы пришли к выводу, что аналитическим центрам нужно строить не прямые, а косвенные метрики воздействия, найдя точку пересечения кривой предложения с конкурентным спросом на рынке идей. Надо было отследить нашу продукцию среди всей, которую использовали лидеры общественного мнения. Взятые вместе, эти разрозненные точки складываются в картину, которая помогает оценить влияние того, что мы делаем.

Из набора косвенных метрик, которые мы теперь используем, приведу в пример две. Еженедельно каждая из престижнейших общенациональных газет США получает около тысячи авторских колонок. Конкуренция за место в разделе «Мнения» этих газет чрезвычайно высокая, и редакторы безжалостно отбрасывают все материалы, кроме тех, что, как им кажется, будут наиболее востребованы читателями. Благодаря этой избирательности мы можем показать конкурентный спрос на нашу продукцию. Поэтому в то время как общее количество написанных колонок за год — это всего лишь метрика продуктивности, количество наших колонок, вышедших на наиболее конкурентных площадках, — это вполне легитимная косвенная мет­рика влияния. Показатель далеко не всеобъемлющий, но у него есть одно полезное свойство: он рассчитывается на основании данных, находящихся в публичном доступе. С помощью этой метрики можно проводить сравнение с аналогичными и конкурирующими организациями. На текущий момент AEI по итогам года всегда оказывается на первом месте.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Не сгореть на плохой работе
Владимир Рувинский
Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?
Никола Бьянки,  Цзинь Ли,  Майкл Пауэлл
Начать со школы
Берглёф Эрик,  Плеханов Александр