Дмитрий Зимин: «Есть что-то общее  в удовольствии от зарабатывания и от траты денег»

Дмитрий Зимин: «Есть что-то общее в удовольствии от зарабатывания и от траты денег»

12 февраля 2019|Евгения ЧернозатонскаяАнна Натитник

Дмитрий Борисович Зимин был первопроходцем во многих начинаниях. Основал оператора сотовой связи — компанию «Вымпелком», которая первой в истории России вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Одним из первых в России создал некоммерческую организацию, поддерживающую науку и образование (фонд «Династия»), управляемую советом, а не основателем. В 2015 году, когда «Династию» объявили иностранным агентом, а на Зимина посыпались упреки в политической ангажированности, он принял решение закрыть фонд, просуществовавший 13 лет и профинансировавший множество разных проектов. Из программ, когда-то начатых «Династией» в России, сохранились только премия «Просветитель» — уже одиннадцать лет ее вручают авторам лучших научно-популярных книг, библиотека «Династия» — проект, поддерживающий издание переводных научно-популярных бестселлеров, и фонд «Московское время», занимающийся изданием книг и созданием фотовыставок о Москве.

Сейчас Дмитрий Зимин — почетный президент «Вымпелкома». В интервью «Harvard Business Review — Россия» он делится своими взглядами на бизнес и филантропию. Просвещение общества, за которое ратует Зимин, и в целом социальные и благотворительные проекты именно сейчас становятся главным делом жизни для многих лидеров российского бизнеса.

HBR — Россия: Из бизнеса вы ушли в просветительство. Что общего между этими занятиями?

Зимин: И то и другое — творчество. Бизнес — это своего рода увлечение работой над созданием, производством и продажей продуктов и услуг, на которые есть платежеспособный спрос. Особенно интересно и азартно, если для того, чтобы заработать деньги, ты придумал и вывел на рынок что-то новое и спрос еще надо сформировать.

Просветительство ­­— частный случай филантропии. А филантропия — это тоже увлечение, но не зарабатыванием, а тратой заработанных денег. Филантроп создает интересные ему и социально значимые товары и услуги, только ему никто за это не платит. Также — а может, и в первую очередь — он может направить средства на поддержку определенных групп — например, студентов или ученых-физиков.

Бизнес ­— дело молодых. Филантропия — дело, на мой взгляд, не слишком молодых. И то и другое доставляло мне удовольствие в разные периоды жизни. Есть что-то общее в удовольствии от зарабатывания и от траты денег.

Филантропией занимаются многие бизнесмены, а владельцы крупных компаний, отходя от управления бизнесом, часто отдают большую часть заработанного на благотворительность. В мире это происходит давно, а сейчас начинает пускать корни в России. У меня поворот случился без малого двадцать лет назад: был создан фонд «Династия», который поддерживал российскую науку, а потом все больше — просветительство.

Почему именно просветительство?

Человек выбирает то, что ему нравится. Иногда складывается так, что ему нравится нечто общественно полезное. Это мой случай: мне интересны достижения науки, драматические повороты в судьбах открытий, идей и тех, кто их выдвинул. С детства я был окружен научно-популярной литературой. И сейчас это один из моих любимых жанров. Но радость не бывает полной, если ею не с кем поделиться. Такова природа человека. Что-то поражает нас: красота леса, рассвет или новая хорошая книга — и сразу хочется вскрикнуть: «Вы это видели?», «Вы это читали?» Потребность разделить с кем-то свою радость — один из стимулов любой творческой деятельности, в том числе и просветительства.

Может быть, меня к просветительству подталкивает еще и знание последствий трагических эпизодов нашей истории. У поэта Игоря Кохановского, одноклассника и друга Владимира Высоцкого, есть такие строки:

«Держава, обессиленная в пытках,
Еще не знала о потерях сущих,
Не знала, что количество убитых
Откликнется ей качеством живущих».

Беспокойство о качестве живущих в нашей стране — это тоже стимул.

А в чем отличие просветительства от образования?

Я отвечу на близкий, но другой вопрос: что отличает просветительскую, научно-популярную литературу от учебника.

Хорошая научно-популярная литература — это увлекательная научно-художественная литература, которая рассказывает не только о науке, но и о ее творцах, об их мучениях и свершениях. Согласитесь, это совсем не учебники.

Лучшей из таких книгой, вышедших в России в ХХ столетии, я считаю «Солнечное вещество» Матвея Бронштейна, расстрелянного в 1938 году. Сейчас доступна под тем же названием книга, подготовленная к изданию в 2018 году известным историком Геннадием Гореликом, которая содержит еще две научные повести Матвея Бронштейна (все эти повести для детей, от которых и взрослые не могут оторваться), и массу дополнительных интереснейших материалов.

А еще рекомендую всем книги, отмеченные премией «Просветитель», то есть попавшие в короткие списки разных лет. Они указаны на сайте премии. Среди них есть научно-популярная литература мирового уровня. Так, прекрасная научно-художественная книга недавно ушедшего из жизни академика РАН Леонида Пономарева «Под знаком кванта» переведена на несколько европейских языков. Редкий случай для отечественной научно-популярной литературы. А из книг короткого списка 2018 года отмечу и рекомендую книгу Владислава Иноземцева «Несовременная страна».

Вы с самого начала ставили перед «Династией» ­какую-то определенную задачу?

И да, и нет. В 2001 году, сразу после ухода в отставку с поста президента «Вымпелкома» и продажи своих акций, я на полученные деньги начал создавать фонд «Династия», который, как было потом сказано в ряде публикаций, оказался одним из первых в постсоветской России «некоммерческим семейным фондом социальных инвестиций». Первой программой фонда были гранты и стипендии для студентов и молодых ученых-физиков. В те годы отечественная наука была на грани голодной смерти. На нищенскую жизнь тех, кто ей себя посвятил, было больно смотреть. А к естественным наукам, и в первую очередь к физике, я со школьных лет относился с большим пиететом.

Вначале план социальных инвестиций и бюджет фонда утверждал я сам, и все происходило довольно сумбурно. Тогда в фонде работало всего несколько сотрудников. Но довольно скоро стало понятно, что масштаб деятельности требует иной системы управления, и был создан регулярно обновляемый общественный Совет фонда «Династия», которому был переподчинен менеджмент. Некоторым сотрудникам это очень не понравилось. Директором обновленного фонда стала Анна Пиотровская, сменившая на этом посту Елену Чернышкову.

А кто работал в Совете фонда?

Первым председателем Совета стал Александр Изосимов — мой преемник на посту генерального директора «Вымпелкома», затем его сменил Сергей Гуриев, в то время — ректор РЭШ. В разные годы в Совете работали такие люди, как Сергей Петрович Капица, Евгений Ясин, Аркадий Дворкович, Валерий Рубаков. Академик Валерий Рубаков был еще и председателем Ученого совета фонда. Я и мой сын Борис входили в состав Совета как рядовые члены. Была изменена и схема финансирования фонда. Почти все свои деньги (90%) я в 2007 или 2008 году передал в траст — финансовую структуру, похожую на эндаумент, целевой капитал. Таких финансовых структур тогда в России не было, а на Западе они существуют почти при каждом университете. Между прочим, тратить деньги на благотворительность как-то проще, когда они уже не твои.

Какие эпизоды деятельности «Династии» вам особенно памятны?

Конкурс по решению задач из знаменитой книжки великого Владимира Арнольда «Задачи для детей от 5 до 15», который в 2008 году фонд «Династия» проводил совместно с Московским центром непрерывного математического образования что в Большом Власьевском переулке. Кстати, в тамошнем книжном киоске, возможно, еще продается этот задачник, который должен быть в каждой семье, где есть школьники.

Сам Арнольд был в жюри. Первый тур — заочный, а на второй очный участников приглашали в Москву — с оплатой проезда, проживания и питания. Младшие школьники приезжали с родителями. Разрешалось участвовать в конкурсе и взрослым. Все задачи, кажется, никто не решил. Это и не было обязательным условием конкурса. Я присутствовал на заключительной церемонии награждения победителей. Какие там были дети! Запоминается надолго.

Запомнились съезды учителей физики, математики, а впоследствии и биологии, которые воспитали победителей олимпиад и конкурсов школьников. Среди них немалую часть составляли учителя провинциальных школ. Кое-кто оказался в Москве впервые. Некоторые вызывали в памяти патриархальные образы сельских интеллигентов из литературы и кино. Была деловая и вместе с тем какая-то на редкость благостная обстановка. Помимо обмена опытом, для учителей организовали лекции выдающихся ученых.

В июле 2008 года нобелевский лауреат, один из первооткрывателей ДНК Джеймс Уотсон, по приглашению «Династии» прочитал лекцию в Доме ученых на Пречистенке. Я не был на этой лекции и дальнейшее рассказываю со слов сотрудников фонда. Дом не смог вместить всех желающих, и поэтому был вывешен внешний динамик, а комендант запер входную дверь. Опоздавший Сергей Петрович Капица рвался, рвался и, наконец, эту дверь сломал. Счет на починку двери был выставлен «Династии» и безропотно оплачен.

Не помню, в каком году, но когда я еще катался на горных лыжах, будучи в Альпах, я захотел попасть на экскурсию на адронный коллайдер, который находился на предпусковом этапе. Не помню, кто заказал экскурсию, но неожиданно для меня нас очень тепло встретила группа работающих там физиков из России, многие из которых оказались стипендиатами или грантополучателями фонда «Династия». Незабываемая экскурсия!

Признавали ли власти заслуги фонда?

Признавали по-разному. В апреле 2015 года министр просвещения Дмитрий Ливанов вручал премии «За верность науке». В начале церемонии была объявлена специальная номинация для меня «За поддержку науки». Колонный зал, где все происходило, встретил это известие овацией. Я был растроган. А всего через месяц фонд «Династия» объявили иностранным ­агентом. А потом нас еще и оштрафовали, кажется, на 200 тыс. рублей. Бороться за право давать свои деньги на благотворительность в России мы не стали, а начали готовить фонд к закрытию.

И закрыли в конце концов.

Считаете ли вы, что любой бизнес должен быть социально ответственным?

Это понятие я не очень понимаю. Мне кажется, что его часто используют как плохой синоним благотворительности. Есть ли социальная ответственность у папы с мамой, которые растят детей? Вряд ли они это так называют — просто делают свое дело как хорошие родители. Почему мало говорят о социальной ответственности родителей, школы, института? Что такое вообще «социально ответственный бизнес»?

Тот, который думает не только о прибыли.

Странное высказывание. Прибыль — показатель успешности бизнеса. Для любого бизнесмена забота о прибыли — одна из главнейших. Если хотите — можете считать получение прибыли показателем его социальной ответственности. Как и использование этой прибыли.

А чем бизнес отличается от других сфер деятельности?

Крайним напряжением, особенно в начале пути, азартом, вдохновением, может, даже фанатизмом. Отпуск иногда представлялся жертвой, приносимой семье. А еще неизбежно участие во многих конфликтах. Я благодарен судьбе, что за десятилетия в бизнесе вроде бы не нажил врагов.

Вы были ученым и бизнесменом, инженером и благотворителем. Что из этого казалось наиболее увлекательным?

Это вопрос из разряда «Кого ты больше любишь: папу или маму?». В моей рабочей жизни было несколько счастливых периодов, которые хочется вспоминать. Первый по хронологии — занятие наукой. После окончания МАИ в 1957 году я волею судеб оказался на кафедре профессора Михаила Самойловича Неймана, работал около 7 лет инженером-исследователем в его проблемной лаборатории над созданием сканирующих антенн. Тема была новой и, значит, интересной, а сама атмосфера лаборатории и общение с моим научным руководителем, профессором Львом Николаевичем Дерюгиным, доставляли мне наслаждение. Там же я защитил кандидатскую диссертацию.

Затем 30 лет в Радиотехническом институте. Теперь это РТИ им. Минца. А в середине 1960-х со мной, молодым кандидатом технических наук, побеседовал перед приемом на работу старшим научным сотрудником лично директор института академик Александр Львович Минц. Он же вскоре назначил меня начальником лаборатории. В моей лаборатории, которая затем переросла в отдел, разрабатывали приемную антенную систему крупнейшего отечественного радиолокатора. Он, кстати, действует и сейчас. Нам приходилось решать много интересных научных и инженерных задач, но главное, на что уходили годы, — это бесконечные согласования, невероятнейший формализм, необходимость получать десятки подписей иногда совершенно несведущих людей по поводу всякой чепухи. Эффективность работы была низкой. Если бы мы делали сотовую связь в таких же условиях, ее не было бы еще много лет. В советских КБ и НИИ было много интересного, но когда я вырвался оттуда, то вспоминал всю советскую систему организации работ с ужасом.

В бизнесе было больше свободы?

Десять лет в «Вымпелкоме» — счастливейшие в моей жизни. Сладостная каторга с утра до ночи, ответственность за компанию, ее сотрудников, тысячи, а затем и миллионы клиентов, акционеры. Но это ответственность свободного человека. Ее особенно ценишь после работы в оборонке, где каждый шаг надо согласовывать с заказчиком, службой режима и массой контролеров. В лицензируемом бизнесе — сотовой связи — их тоже со временем стало хватать. На старте же своего дела ты вольная птица, все в твоих руках, все невероятно увлекательно. Тогда ведь люди и поверить не могли, что можно будет носить телефон с собой, многие еще мечтали о стационарном телефоне в своей квартире. Вытащить на улице телефон из кармана и, никого не спрашивая, ничего заранее не заказывая, позвонить куда угодно, казалось невероятным. Это было одной из вершин моей деятельности.

Работа в «Вымпелкоме» увлекала вас техническими задачами?

Я все же был генеральным, а не техническим директором и должен был распределять свое внимание и время между множеством задач. В самом начале я лично ездил договариваться об установке базовых станций и антенн на высоких зданиях. Кстати, аппаратуру американской фирмы Plexsys наша первая в стране сотовая сеть установила в 1992 году в высотке МИДа на Смоленской площади. Там же нам удалось договориться о покупке небольшой номерной емкости и подключении к мидовской АТС с номерами 244 Московской городской телефонной сети. Это и были первые номера «Билайна». Более того, там же, в МИДе, удалось подключиться к международной АТС компании «Комбеллга» и обеспечить телефонный выход за рубеж.

Осталось несколько человек, которые, читая эти строки, будут, как и я, вытирать слезы умиления. Для них я это и говорю. А для всех остальных совет: умейте договариваться, ребята. Без этого бизнес сделать невозможно.

Потом были разные события, многие из которых я описал в своей книге «От 2 до 72». Кажется, сейчас пора писать продолжение.

Бизнес, особенно в 1990-е, ассоциируется с агрессией. Не было ли вам неуютно в этой среде?

В советском оборонном НИИ с его режимом секретности, службами режима, военной приемкой, путаной системой взаимодействия с многочисленными смежниками агрессии тоже хватало.

Надо иметь в виду, что инстинкт агрессии — в природе человека. Благодаря ему мы желаем первенства и побед в конфликтах, так что иногда он полезен. В «Вымпелкоме» приходилось проявлять настойчивость, если хотите, даже агрессивность в борьбе за лицензии, за частоты, да и за клиента, то есть за свой бизнес. Для бизнеса нормально жить в условиях справедливой, пусть и жесткой конкуренции. Это азартно.

Мне стало неуютно не в 1990-е годы, а 10 лет спустя, когда в Минсвязи пришло новое питерское начальство и была предпринята попытка силового передела сотового рынка. Его участники стали свидетелями не конкуренции, а свирепой агрессии со стороны важного чиновника, войны без правил за частотный ресурс для своей частной компании. Об этом много писали в то время. А я как раз тогда ушел в отставку и минимизировал свое участие в этой истории.

Компания «Вымпелком» родилась внутри РТИ. А когда в компанию пришли иностранцы?

С самого начала. Они работали в маркетинге, в финансах. А первым был Оги Фабела — сооснователь нашей компании и впоследствии председатель совета директоров. Вывести акции на Нью-Йоркскую фондовую биржу было его идеей. Он фактически руководил трансформацией во многом еще советской компании в современную биржевую структуру. Благодаря ему «Вымпелком» стал первой в современной истории российской компанией, совершившей IPO. Помогал он и в организации фонда «Династия».

Вы работали с учеными, инженерами, маркетологами. С кем интереснее?

Интереснее всегда с образованными, умными, порядочными, интересными людьми. Их всегда немного, но они, как и мерзавцы, встречались мне на всех этапах моей жизни. Поправлюсь: в последние годы о мерзавцах слышу много, но, к счастью, не встречаю.

Что вас сейчас больше всего беспокоит и что радует?

Я позволю себе сказать о некотором беспокойстве за судьбу всей человеческой цивилизации. В публичном пространстве это как-то уместнее, чем говорить о беспокойстве за судьбу моих внуков.

Сейчас в мире существует чуть менее двухсот государств, часть из которых обладает ядерным оружием. Представьте себе, что в этих странах живут патриоты, самозабвенно любящие свои государства и ненавидящие соседей. Такой мир неустойчив и очень опасен. Особую опасность представляют авторитарные ядерные государства с имперской наследственностью. И потому основная задача образованных людей, интеллигенции в нашей стране — просвещение общества, воспитание, которое позволит пробудить в каждом человеке чувство любви не только к отечеству, но и к человечеству. Я понимаю, что это мало реально. Но тогда мало реально и длительное существование нашей цивилизации.

И еще. Любовь к отечеству совсем не то же, что любовь к государству, к власти. Власть надо не любить, а контролировать. Любовь к власти — это извращение. Лев Толстой считал такой вид патриотизма рабством.

А что меня радует? Все остальное.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/792629

2019-02-12T08:06:50.000+03:00

Tue, 12 Feb 2019 05:17:38 GMT

Дмитрий Зимин: «Есть что-то общее в удовольствии от зарабатывания и от траты денег»

Интервью с основателем компании «Вымпелком» и фонда «Династия»

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/s/18clwd/original-1lh8.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия