Алексей Мордашов: «Каждый сотрудник понимает в своем деле больше вас»

Алексей Мордашов: «Каждый сотрудник понимает в своем деле больше вас»
30 августа 2019| Алексей Мордашов

От редакции. В сентябре 2004 года вышел первый номер «HBR Россия». Как за 15 лет изменился бизнес, чему научились предприниматели и какие задачи они планируют решить в будущем? Об этом редакция журнала спросила руководителей крупных российских компаний. Вот что ответил на эти вопросы председатель совета директоров компании «Северсталь» Алексей Мордашов.

За последние 15 лет предпринимателям в России пришлось пройти путь, на который у западного бизнеса были столетия. И сегодня в нашей стране есть успешные компании, конкурентоспособные на глобальном уровне. Нам всем, действительно, пришлось многому научиться. Тем не менее, когда меня спрашивают, чему российский бизнес научился за полтора десятка лет, я вспоминаю старую и, наверное, многим знакомую притчу про Мастера Дзен, которого ученики попросили открыть тайну познания.

Мастер ответил: «Когда я ничего не знал о дзен, для меня горы были горами, а реки реками. Когда я только начал изучать дзен, для меня горы перестали быть горами, а реки перестали быть реками. Наконец, сейчас, когда я постиг сущность дзен, для меня горы снова стали горами, а реки — реками». Я ни в коем случае не претендую на мудрость Мастера Дзен, но эта старая притча образно иллюстрирует один важный принцип, который применим как к эволюции менеджмента, так и к жизни в целом: существуют фундаментальные вещи, которые остаются неизменными и основополагающими в любые времена. Но нам всем потребовались и еще потребуются значительные усилия, чтобы научиться, во-первых, всегда держать их в фокусе, а во-вторых, применять для их реализации актуальные и эффективные инструменты.

Важнейшая из таких фундаментальных вещей — внимание к людям. Именно они, а не устройства, машины и финансовые инструменты — ключ к успеху бизнеса в долгосрочной перспективе. Казалось бы, мы слышали мантру о том, что «коллектив — наше все», с советских времен. Но долгое время слова так и оставались словами.

Как же по-настоящему раскрыть этот потенциал? Во-первых, философская, что ли, вещь: важно принять за аксиому, что каждый сотрудник, от рабочего до топ-менеджера, понимает в своем деле намного больше вас, а ваша задача как руководителя — лишь помочь ему самореализоваться. Вы удивитесь, какого уровня идеи получите, если займете позицию коуча, а не назидателя, который всегда знает, «как лучше». Мой личный пример — обновленная стратегия и комплексная программа трансформации «Северстали». Команда топ-­менеджмента компании с вовлечением большого числа сотрудников других уровней разработала и успешно внедряет программу, которая позволит за счет внутренних ресурсов и инноваций, включения людей в креативные процессы, наращивать показатель EBITDA компании на 10—15% в год (без учета рыночных факторов). Это на 100% проект команды «Северстали», я участвую в процессе скорее как внешний эксперт.

И это подводит нас ко второму, более осязаемому изменению: с помощью доступных, конкретных инструментов мы начали выстраивать экосистему, которая позволяет широкому кругу сотрудников раскрывать свой творческий потенциал, почувствовать себя нужными и счастливыми. Мы вкладываем в строительство экосистемы много сил и ресурсов. И это совершенно прагматичная инвестиция — только счастливый сотрудник будет приносить результат. О каких инструментах речь? Это совершенно новые формы организации, а точнее, самоорганизации подразделений компании с применением инструментов эджайла, кроссфункционального взаимодействия. Например, мы отказались от централизованного подразделения по сбыту и от должности директора по продажам, заменив громоздкую структуру на гибкие отраслевые команды и продуктовые группы. Кроме того, это новые формы мотивации, как материальной (бонус за достижение дополнительных результатов), так и нематериальной — упрощение доступа к ресурсам для реализации своего проекта, возможность собрать свою команду, внутреннее предпринимательство, интересные форматы организации работы (воркшопы, лаборатории развития компетенций) и коммуникаций (внутренняя соцсеть как система обмена знаниями, Женский клуб «Северстали» и т. д.). Очень хотелось бы сказать, что эти инициативы и усилия позволили нам создать совершенно новую корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники «Северстали», а в коллективе царит творческая атмосфера и гармония. Увы, это далеко не так. У нас еще много проблем, мы постоянно сталкиваемся с непониманием, сопротивлением изменениям, причем со стороны сотрудников самых разных уровней и подразделений. Значит ли это, что мы что-то делаем не так? Возможно. Но скорее, это означает, что нам еще предстоит большая работа. Изменение культурной парадигмы, особенно в нашей стране — дело небыстрое и не всегда благодарное. Но у нас просто нет другого выбора, а те успешные примеры, которые мы видим, вселяют большую веру в потенциал наших людей.

Много лет неизменной остается и моя личная, но, как мне кажется, универсальная формула успеха ведения бизнеса. Она проста: мы должны иметь низкие издержки и разумный уровень долга, а наши продукты и сервисы — отвечать современным запросам потребителей. Для этого необходимо идти в ногу со временем с точки зрения технологий и практик управления. Понял я это достаточно давно (далеко не я один, надо сказать) — казалось бы, чему тут еще учиться?

Но проблема в том, что необходимо создать среду, которая сможет в современном, быстро меняющемся мире подстраиваться под задачи клиентов, вовремя распознавать и внедрять нужные технологии и практики, а это, мягко говоря, непросто.

Например, желание и готовность быть клиентоориентированным, думать о клиентах, обслуживать кого-то — очень важная вещь, но в нашей культуре до недавнего прошлого не совсем типичная. При этом мы понимаем, что принцип Генри Форда, который говорил, что «клиент может получить автомобиль любого цвета, если этот цвет черный», больше не работает. Мы хотим быть настолько полезными нашему клиенту, чтобы он оставался с нами всегда. Для этого мы должны предоставлять ему готовое ­решение его проблемы еще до того, как он успел об этом подумать. Добиться этого можно только одним способом: нужно, чтобы все наши люди — от топ-менеджмента до рабочих — были искренне вовлечены в общую цель. Именно поэтому сегодня в нашей компании нет одного директора по продажам, каждый сотрудник должен стать на своем месте в некотором смысле директором по продажам. И задача менеджера — создать среду для того, чтобы людей этой целью зажечь.

То же самое с технологиями. Проще всего «вбухать» огромные деньги в инновации, но гарантирует ли это, что они автоматически заработают как часы и будут моментально приносить результаты? Нужно создать целую экосистему, чтобы инновации не были чужеродным элементом для сотрудников компании. И более того — научить людей быть готовым к ежедневным изменениям, которые несут с собой технологии.

Еще один простой, но важный принцип, которому нам всем пришлось научиться: в современном мире бизнесу необходимо постоянно доказывать свое право на деятельность. И это не должно вызывать отторжение — так правильно и справедливо. Я говорю о социальной ответственности и следованию принципам устойчивого развития. Так, мы всегда старались работать над снижением нагрузки на окружающую среду: только за последние пять лет нам удалось снизить удельные выбросы в атмосферу на 30%. Но сегодня нужен более комплексный подход к устойчивому развитию, в ­долгосрочной перспективе это усилит и позиции самого бизнеса. Простой пример: в поиске более экологичных технологий мы часто приходим и к более экономически эффективным решениям. Поэтому мы публично объявили об амбициозных целях в области устойчивого развития до 2025 года и готовы постоянно отчитываться перед обществом об их реализации. Дело даже не в требованиях инвесторов, регуляторов, жителей регионов присутствия компании. Сегодня ответственное пребывание на этой планете должно стать неким «гигиеническим» фактором для каждого бизнеса и для каждого человека.

Как это часто бывает, ответ на вопрос «Чему мы научились?» трансформировался в ответ на другой: «Чему еще предстоит научиться?» И это гораздо более полезное упражнение. Нам еще предстоит научиться «служить» клиенту, стать по-настоящему ответственными, приучить себя к постоянным изменениям, чтобы отвечать на технологические вызовы современного мира. Но все это невозможно, если мы не поможем людям реализовать себя. Хочется процитировать Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/809950

2019-08-30T10:26:38.131+03:00

Fri, 30 Aug 2019 07:37:28 GMT

Алексей Мордашов: «Каждый сотрудник понимает в своем деле больше вас»

Владелец «Северстали» Алексей Мордашов о том, как изменился российский бизнес

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/6p/10wabq/original-1btg.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия