Время большой игры

Время большой игры
3 апреля 2020| Яков Сергиенко

Для руководителя и его компании кризис — это не просто репутационный вызов и проверка на прочность, но и большая игра с решающими ставками. Игра, в которой победу от поражения часто отделяют кажущиеся на первый взгляд мелкими и совсем незначительными детали поведения и особенности коммуникации с коллегами и стейкхолдерами.

Кризис для человека и бизнеса — особая точка времени и пространства, в которой действуют специфические законы поведения и восприятия. Кризис почти всегда и в каждом (хотя и в разной степени) «включает» механизмы страха, выводя на передний план вопросы безопасности — личной, семейной, корпоративной. И одновременно он полностью «выключает» (или значительно ослабляет) такие необходимые при сильном стрессе качества, как спокойствие, здравый смысл, креативность.

При многофакторном стрессе, которым является кризис, люди в большинстве своем ведут себя совсем не так умно и профессионально, как в «обычной жизни». В кризисе мы склонны полагаться не на интеллект, а на древний «рептильный» мозг с его простыми инстинктивными решениями вроде «бей или беги». У людей возникает меньше хороших идей, они становятся более консервативны, а в сложных случаях иногда просто «замирают».

Как ни странно, особенно трудно мужчинам: они боятся выглядеть испуганными, им непросто признать в себе чувство тревоги, и лишь психологическая поддержка и понимание «со стороны» позволяет восстановить нарушенную энергетику.

В этом контексте естественное и обязательное для СЕО действие — восстановление не только личного, но и общекорпоративного «психологического баланса». Проще говоря, нужно успокоиться самому и сбить панику у коллег. Даже если руководитель будет просто более спокоен и рассудителен, чем его подчиненные, он уже нормализует процессы вокруг. Обеспокоенные сотрудники ждут именно этого: чтобы появился тот, кто увереннее остальных, именно этот человек — настоящий «главный».

Спешка, диалоги на повышенных тонах, судорожные попытки вести несколько десятков процессов одновременно — всегда признаки проблем, если не будущего поражения. И наоборот, если на сложном совещании в решающий момент самый рассудительный и взвешенный — генеральный директор, на мой взгляд, это важнейший победный маркер. Уверенность и визионерство руководителя становится уверенностью компании в настоящем и будущем.

Проявляйте эмпатию

Если вы спросите подчиненных, чего они ждут от CEO во время кризиса, то самым честным и объективным ответом будет «Мы ждем защиты». Психологическая адаптация к новой ситуации проходит по-разному, но сложно у всех, поэтому важная функция CEO — не только ясная артикуляция сокровенного знания о «пути из ада», но и эмоциональная близость к соратникам на этом пути, трансляция уверенности в том, что «выход вверх» существует и возможен.

Я лично знаю руководителя, который начинает кризисные совещания не с положения дел в бизнесе, а с вопроса к собравшимся о том, как дела у них — о детях, о здоровье, о семьях. «Как вы себя чувствуете?» — не банальная вежливость, а демонстрация приоритетов генерального директора, который в конечном счете работает на создание неформального, но бесконечно ценного «статуса вождя». Еще один российский CEO рассказал мне: «Я и мой топ-менеджмент начинаем рабочий день с выяснения того, все ли нормально у тех, с кем мы работаем, чем им помочь, если что-то не так. В результате все работают спокойно и эффективно, никто не опасается за тылы».

Будьте проще

Усиление авторитаризма руководства в кризис — естественный процесс, обусловленный востребованностью простых и ясных шагов по выходу из «зоны дискомфорта». Эти шаги должны быть эффективно поддержаны сменой коммуникации: от сложных — к простым и однозначно воспринимаемым сообщениям. Преимущество получает тот, кто объясняется на всех уровнях: с партнерами, персоналом, советом директоров или госорганами — коротко и максимально четко. Один из моих руководящих друзей даже изобрел особый регламент коммуникации, назвав его «правилом 30 секунд»: согласно ему, каждое сообщение не должно превышать при произнесении или чтении половины минуты. Вместо сложных инструкций в его компании сейчас используют простые списки, которые не должны состоять более чем из пяти пунктов.

Планируйте на трех горизонтах

В кризис для CEO самой сложной и важной задачей становится создание иерархии приоритетов и их встраивание в план-график движения бизнеса компании в условиях постоянно меняющихся параметров. Для ее решения глава одного крупного промышленного холдинга в нынешний «корона-кризис» использует конструкцию, которую можно назвать «три горизонта». Несколько упрощая, на первом «горизонте» располагается очевидное: вычленение производств, которым необходимо работать в постоянном режиме, и обеспечение их сотрудников всеми необходимыми средствами жизнеобеспечения и защиты. На среднем «горизонте» — то, что он называет «Планом Б»: прогноз деятельности с учетом рисков, включая карантинные мероприятия и консервацию смен в точках деятельности, перевод некоторых производств на «спящий», а административных служб — на удаленный режим работы. Третий «горизонт» — конгломерат возникающих перед компанией разноуровневых возможностей, начиная от локальных, вроде освобождающихся офисных помещений, до глобальных, например, новых рынков сбыта, возникающих в силу остановки европейских и североамериканских мощностей. Чтобы не смешивать приоритеты, компания в стратегии «трех горизонтов» действует последовательно, сначала реализуя все задачи на нижнем уровне, и только потом переходя на следующий.

Учитывайте «кризисные коэффициенты»

Успешность корпоративной коммуникации с целевыми аудиториями сегодня напрямую зависит от точности «кризисного коэффициента» — поправки на изменения, которые произошли в кризис с потребительскими сегментами. Как опытный биатлонист делает поправку на силу и направление ветра, начиная стрельбу по мишени, так и эффективные компании учитывают, в каком состоянии их потребители не вообще, а «здесь и сейчас». В кризис нужно быть чувствительным к тому, что ранее монолитные целевые аудитории распадаются, образуя новые группы покупательских интересов — например, тех, чьи доходы практически обнулились, и тех, чьи лишь уменьшились, а все вместе они только начали процесс адаптации к новой реальности. Привычная коммуникация уже не сработает: эффективной будет только адресная и креативная коммуникация.

Управляйте ресурсами и возможностями

Кризис для бизнеса — шахматная партия с постоянно меняющимися правилами, фигурами и ситуациями на доске. Но характер этой игры самые эффективные CEO способны предсказать на ход-два вперед. Приведу пример: в компании ЗМ, проанализировав мировую эпидемию «свиного гриппа» 2009 года, и в преддверии новых возможных эпидемий заранее нарастили мощности по выпуску защитных масок для медицинских работников. В результате, хотя масок при мировой пандемии все равно не хватает, компания, по заявлению ее исполнительного директора Майка Романа, в начале эпидемии увеличила объем поставок на 30%, а к концу года выйдет на ежегодный объем в 1 млрд штук.

Главная корпоративная валюта в кризис — предвиденье и скорость реакции на изменения. Как сформулировал высокопоставленный и успешный российский топ-менеджер еще в 2014 году: «Кризис — шанс реализовать идеальное управление компанией. В кризис ты и твоя фирма — как ракета. В кризис работать просто — неминуемо концентрируешься на главном, отбрасываешь неважное. Знаешь, без чего обойтись нельзя, ищешь, чем можно пожертвовать, и постоянно смотришь по сторонам и вперед, чтобы не налететь на большой скорости на препятствие».

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/827159

2020-04-03T20:43:22.056+03:00

Fri, 03 Apr 2020 17:43:33 GMT

Время большой игры

Что должен делать руководитель во время кризиса

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/2m/17xx58/original-1ky7.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия