Три стороны власти: как может действовать лидер в ситуации неопределенности

Три стороны власти: как может действовать лидер в ситуации неопределенности
|11 сентября 2020| Элизабет Лонг Линго Кэтлин Макгинн

Тара, директор по стратегии, была новичком в высшем руководстве софтверной фирмы. Все прочие топ-менеджеры, кроме гендиректора, представляли сферу технологий и пришли в управленческую команду, когда фирма купила их компании. Тара — единственная из них — имела диплом MBA и хорошо разбиралась в ведении бизнеса; в высшее руководство ее порекомендовал совет директоров. Новые полномочия она приняла с энтузиазмом: перед ней стояла задача внедрить единую стратегию во всех разрозненных подразделениях компании.

Но за несколько месяцев работы Таре удалось достичь немногого. На каждом шагу коллеги создавали ей препятствия. В отчаянии она попросила поддержавших ее членов совета замолвить за нее словечко перед гендиректором. Однако те не только отказались помочь, но и заявили, что ошиблись, порекомендовав ее на эту должность. Для Тары это был серьезный удар. Что же пошло не так?

Рано или поздно большинство руководителей понимают, что для действенного распоряжения властью редко стоит действовать напрямую. Просто управлять и контролировать — как традиционно понимают власть — зачастую не лучшая стратегия, а порой это вообще не выход. Когда нет общего мнения о том, куда двигаться дальше и требуются ли перемены, когда нужно не тушить пожары, а постараться не упустить возможности, когда в самостоятельных подразделениях претензии на властные полномочия могут быть восприняты неоднозначно — лидеру стоит избрать иной путь. Самые действенные подходы к ­распоряжению властью зачастую вообще не предполагают тактик прямого воздействия.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Традиционно под властью понимают контроль над людьми, но зачастую это не лучшая стратегия. В ситуациях, когда непонятно, куда двигаться дальше и нужны ли перемены, когда нужно не тушить пожары, а постараться не упустить возможности, когда подразделения могут неоднозначно воспринять претензии на власть, стоит избрать иной подход.
Решение
Новая модель основана на трех основных направлениях власти: ситуативном, социальном и динамическом. От того, как лидер осваивает эти направления, зависит эффективность его работы.

Мы десятки лет проводили исследования и консультировали руководителей компаний и на основе этого опыта разработали новую концепцию власти. Она выходит за рамки простого управления и позволяет мобилизовать людей и вовлечь их в общее дело. Наша модель власти строится на трех направлениях, связанных с ситуативным, социальным и динамическим характером власти. Чем лучше вы освоите каждое из них, тем продуктивнее будет ваша работа.

ВЛАСТЬ СИТУАТИВНА

Многие руководители считают власть чем-то вроде своего личного качества, вытекающего из их должности, званий, дипломов и сертификатов, навыков и опыта; по их мнению, власть определяется тем, какой информацией они владеют, какую создали себе репутацию, а также их харизмой, целеустремленностью и энергией. Но власть во многом обусловлена ситуацией и зависит от нескольких факторов: ваших целей, среды и поддержки. Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер отмечает, что многие лидеры сами ограничивают свою власть, поскольку не ищут и не наращивают возможности влияния на других, помимо своих формальных полномочий и личной харизмы. Мы предлагаем несколько приемов, которые помогут вам выявить и задействовать ситуативные факторы власти.

Взгляните шире на те изменения, которые вам нужны. Начните с природы вашей цели: вы задумали структурные преобразования или хотите улучшить существующие процессы? Вы пытаетесь справиться с кризисом или продвигаете новую инициативу?

Затем подумайте, как на пути к этой цели добиться поддержки людей и вовлечь их в работу. Поразмыслите не только о том, почему эта цель важна для вас, но и почему она может быть важна для коллег, компании и общества в целом. Тщательно обдумав эти вопросы, вы обнаружите в себе те эмоции, которые помогут завоевать сердца и умы других, а заодно найдете силы на предстоящие свершения.

Власть наиболее эффективна тогда, когда задействует страсть и увлеченность — как вашу, так и других людей — и когда личные цели совпадают с требованиями ситуации. Рассмотрим историю Chief — частной сети, которая объединяет и поддерживает руководителей-женщин. Переживая кризис в карьере, ее будущие основательницы Кэролин Чайлдерс и Линдси Каплан почувствовали, как им не хватает советов именно от женщин-руководителей, но осознали, что у женщин нет такой прочной сети контактов, какие уже давно выстроены мужчинами. По примеру YPO (Организации молодых президентов), которая связывает молодых бизнесменов со всего мира, они решили объединить лидеров-женщин. Кэролин и Линдси ушли с высоких постов в своих фирмах, обратились за помощью к знакомым и незнакомым инвесторам и влиятельным персонам и начали воплощать идею в жизнь. Первый клуб Chief открылся в Нью-Йорке в 2019 году — и в скором времени достиг самоокупаемости: участницы не только были готовы платить немалые членские взносы, но и охотно помогали развивать организацию. Так, пытаясь достичь собственных личных и профессиональных целей, Чайлдерс и Каплан попали в точку: они нащупали острую потребность женщин-лидеров иметь свое сообщество и предложили идею, близкую им самим.

Выявите скрытые препятствия и оберните их себе во благо. Большинство людей верит в справедливый мир, где репутация и доходы каждого зависят от того, насколько хорошо он выполняет свою работу. Но это убеждение может помешать успешному осуществлению власти. Профессор MIT Эмилио Кастилья, изучавший так называемый парадокс меритократии, отмечает: в ситуациях, когда компания пытается оценивать людей по их заслугам, предвзятость в ней только возрастает. Ситуативная власть в этом случае начинается с осознания того, что можно работать усерднее и толковее всех, но так и не получить «заслуженного» результата. Чтобы добиться цели, лидер должен вместе с коллегами и стейкхолдерами, которым он доверяет, оценить расклад и выявить слепые пятна. Как ваша цель соотносится с нынешней картиной? Почему проблема, которую вы решаете, не была устранена ранее, или почему инновация, которую вы продвигаете, до сих пор не была внедрена? Какие препятствия стоят на вашем пути?

У Стивена, перспективного менеджера страховой компании с вековой историей, возникла идея стратегической инновации: внедрить клиентоориентированный подход. Но его статус не позволял ему продвигать столь серьезную инициативу самому. Как Стивен ни старался, у него не вышло привлечь к этому коллег. Он задумался, почему никто его не поддерживает, и понял, что дизайн-мышление казалось коллегам лишь модной прихотью, на которую не стоит выделять сотрудников и ресурсы. Спросив себя, что даст его инициатива, Стивен осознал, что клиентоориентированный подход не только соответствует его личным ценностям, но и соотносится с исторической миссией компании: заботиться о людях в трудные времена. Он решил, что если увяжет свою идею с основными ценностями компании, то сможет убедить коллег-скептиков. Так он и поступил — и его предложение пошло в работу.

Выходите за рамки должности и квалификации. Когда одна из нас (Кэтлин) и ее коллеги изучали работу предпринимателей и руководителей корпораций, они обратили внимание на то, как формальные должности и признаки статуса помогали тем достигать целей. Одна руководительница в 40 лет пошла получать бизнес-образование и объясняла свое решение так: «Чтобы попасть в мужской круг, нужно уметь говорить на их языке. А для репутации полезно закончить одну из лучших бизнес-школ, и сделать это достойно». Да, звания и дипломы помогают получить место за столом, но их не всегда достаточно для осуществления власти.

Другая руководительница из исследования Кэтлин (назовем ее Меган), работая в банковской сфере, провела несколько успешных IPO, после чего ее наняли на руководящую должность в крупную розничную сеть. «Совету директоров был нужен человек с моими навыками, но многие в компании отреагировали жестко: мы тебя не знаем и понятия не имеем, зачем ты здесь, — рассказала она. — Чтобы завоевать авторитет, мне пришлось очень и очень много работать». К ее удивлению, коллег совершенно не интересовали ее успехи с IPO: «Все это не имело отношения к делу. Мне пришлось надеть фартук и работать в магазине. Чтобы заручиться доверием, пришлось изучить этот бизнес от начала и до конца».

Рассматривая предложение о новой работе, лидеру стоит задуматься не только о красивых строчках в резюме или ресурсах, доступ к которым откроет эта позиция, но и о том, сможет ли он успешно развиваться в данной культуре. Одной выпускнице бизнес-школы предложили должность, предполагавшую постоянные переезды из города в город. Она отказалась от предложения в пользу небольшой растущей фирмы в ее родном городе, поскольку лучше понимала местные ценности. Она почувствовала, что с этим пониманием обретет более надежный фундамент для своей власти, чем если бы ей пришлось всякий раз привыкать к новому месту. Она вспоминает: «Это была компания с высокими моральными принципами, а головной офис находился в городе, откуда родом я и мой муж. Все звезды сошлись».

КАК ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СИТУАТИВНУЮ ВЛАСТЬ

Бывают моменты, когда формальных полномочий и личной харизмы недостаточно. Ваша стратегия должна определяться целями, окружением и фундаментом вашей власти. Задайте себе несколько вопросов:
1. Чего вы хотите достичь?
2. Почему эта цель важна не только для вас, но и для компании и общества?
3. Почему это не было сделано ранее?
4. Какие препятствия могут возникнуть? Можете ли вы их обойти или преодолеть? Или стоит избрать другую цель и другую среду?
5. Каковы ресурсы вашей личной власти? Есть ли у нее фундамент — общие с другими людьми цели, практики, ­ценности, которые вы можете использовать для достижения цели?
6. Как вам воспользоваться этими ресурсами, чтобы привлечь других?
7. Какими еще способами можно добиться цели?

ВЛАСТЬ СОЦИАЛЬНА

Вашу власть подкрепляют не только ваши личные качества и ситуация в компании: она также подпитывается отношениями с людьми — и ими же ограничивается. Те связи и альянсы, которые вы выстраиваете, станут важным источником поддержки, советов, информации, ресурсов; а те, которыми пренебрегаете, могут превратиться в островки сопротивления.

Нам довелось поработать с операционным директором одной международной производственной компании. Эта женщина активно выстраивает отношения с руководителями заводов и успешно пользуется ими в работе. «У всех глав подразделений и отделов продаж есть мой номер телефона, а у меня есть их номера. Я могу набрать их в любой момент, — говорит она. — Они рассказывают мне вещи, которые мне нужно знать, а я рассказываю то, что нужно им — полезные и актуальные сведения». Она как никто другой понимает ценность долгосрочных отношений: «Сейчас я работаю над одним проектом, и нам нужно кое-что изменить в процессах производства и дистрибуции. Здесь очень важен элемент маркетинга, а пять лет назад я часто общалась с маркетинговым отделом. Теперь я могу в любое время позвонить им с просьбой и они скажут: “Да, мы можем это сделать”».

Чтобы развивать социальную власть, возьмите на вооружение следующие приемы.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/837216

2020-09-11T09:30:21.000+03:00

Thu, 17 Dec 2020 09:31:58 GMT

Три стороны власти: как может действовать лидер в ситуации неопределенности

Меньше контролируйте и заручитесь поддержкой людей

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6h/rj79x/original-zom.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия