Антикризисный урок Slack

Антикризисный урок Slack
|7 сентября 2020| Стюарт Баттерфилд

По просьбе Harvard Business Review гендиректор и сооснователь сервиса Slack Стюарт Баттерфилд рассказал о том, как его компания ответила на вызовы пандемии.

В роли главы компании, которая после пяти лет существования в прошлом году вышла на IPO, я, как и весь коллектив Slack, прошел через несколько периодов стремительного роста. Сегодня у нас более 2 тыс. сотрудников и более 100 тыс. платных клиентов по всему миру — но в душе мы все еще стартап. Наша мечта — мир, где организации, независимо от ее размера, легко оставаться гибкой, и мы сами первые стремимся к такой гибкости.

За всю свою историю Slack никогда не доводилось двигаться так быстро и целенаправленно, как в марте этого года. С нарастанием кризиса COVID-19 стало очевидно, что перед нами встанут две проблемы: гигантский скачок спроса и внезапный переход на удаленную работу.

Первая неделя марта была почти неотличима от предыдущих. В связи со вспышкой вируса в Китае и рисками его распространения по всей Азии мы заранее решили закрыть офисы в Токио и Осаке. Кроме того, мы перенесли в онлайн ежегодную выездную встречу 800 сотрудников отдела продаж, запланированную на 9—13 марта, рекомендовали всем по возможности работать из дома и ограничили командировки для всех людей. Мы заметили рост активности в новых командах (Япония, Южная Корея, Италия) и запустили ресурсы, в том числе вебинары и личные онлайн-консультации, для поддержки перехода на удаленную работу в этих и других пораженных вирусом регионах.

Параллельно, впрочем, мы продолжали привычную работу: закрывали сделки с клиентами, запускали новые функции, нанимали сотрудников и т. д. В четверг, 5 марта, мы провели в нашей штаб-квартире в Сан-Франциско очередное совещание совета директоров, где обсудили планы на новый финансовый год: бюджеты, прогнозы по разным направлениям бизнеса, прием новых сотрудников, аренду новых офисов и предстоящий квартальный отчет — всего лишь третье объявление о прибыли новоиспеченной публичной компании.

Чтобы вы поняли, насколько иначе все было в тот момент, добавлю одну деталь: Кэл Хендерсон, сооснователь и технический директор Slack, только что вернувшийся из Азии с сильным насморком, присутствовал на встрече лично. Один из членов совета заметил, что Хендерсону стоило посидеть дома и что мы слишком легко относимся к вирусу, — но это был глас вопиющего в пустыне. (К счастью, Кэл всего-навсего простудился.)

Увы, буквально через несколько часов стало очевидно: опасливый директор был прав. Нам сообщили, что с одним из наших калифорнийских сотрудников связались из Центра по контролю и профилактике заболеваний. Сообщив, что он мог общаться с носителем коронавируса, они посадили его на карантин. Мы сразу же решили временно закрыть и тщательно продезинфицировать те офисы, в которых бывал этот сотрудник.

Между тем новости из Европы, с Западного и Восточного побережья Америки становились все мрачнее, граждан стали призывать к повсеместному социальному дистанцированию. Буквально через 24 часа, в пятницу, мы узнали, что, помимо японских, должны будем закрыть половину всех остальных офисов Slack, а всего у нас 16 точек в 9 странах.

Впрочем, нас заботила не только собственная работа. В определенном смысле мы были готовы к новым условиям: мы сами постоянно пользуемся решением Slack, общаясь через него в офисе, в поездках, дома и где угодно еще. Но мы понимали, что тысячам других компаний придется перейти на удаленную работу резко и быстро. И что многим из них — как существующим клиентам, срочно наращивающим потребление наших услуг с нами, так и потенциальным, понимающим выгоду от нашего решения, — понадобится поддержка.

Никогда не забуду, какую самоотдачу, целеустремленность, сосредоточенность проявили наши сотрудники в следующие несколько недель. Все, о чем я мечтал, — четкость в понимании высшего смысла и важности нашей деятельности, общность взглядов на единые задачи (а значит, и горячее желание сотрудничать), — сбылось само собой, как по волшебству.

Конечно, это время будет памятным для всех нас. Как и любой человек, я беспокоюсь о своих близких и глубоко сострадаю миллионам тех, чьи жизни перевернула пандемия; напрягаюсь (порой чересчур) от сложностей и безумств карантина и мучаюсь полной неопределенностью будущего.

Но для Slack в целом это время навсегда отмечено опытом объединения и поддержки друг друга, клиентов (старых и новых) и множества людей на передовой кризиса. Именно в марте 2020 года компания сама продемонстрировала ту гибкость, которую мы стараемся дать своим пользователям. Думаю, что наша история послужит уроком для других корпораций и институтов — не только в сложные времена, но и всегда, когда нужно приспособиться к неожиданным переменам, очень быстро развиваться и стратегически масштабироваться.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/837357

2020-09-07T10:52:43.000+03:00

Wed, 30 Sep 2020 12:26:32 GMT

Антикризисный урок Slack

Гендиректор и сооснователь Slack о том, как ответить на вызовы пандемии

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6i/s73dc/original-10jl.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия