Пять шагов, которые должен сделать гендиректор перед увольнением | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Пять шагов, которые должен сделать гендиректор перед увольнением

Маргарита Кошман , Ярослав Глазунов
Пять шагов, которые должен сделать гендиректор перед увольнением
Bernard Hermant/Unsplash

Несмотря на то, что функция планирования преемственности CEO давно возложена на советы директоров (см. нашу предыдущую статью на эту тему), действующий CEO — это ключевой игрок с большими ставками в этом процессе. Все начинается с отношения действующего СЕО к планированию своей преемственности — думает ли он, что подрубает ветку, на которой сам и сидит? Или помогает вырастить сильное дерево, нового лидера для продолжающегося успеха компании?

Даже при наличии позитивной установки у действующих CEO, однако, возникает масса болезненных вопросов:

  •  в какой момент следует запускать подготовку преемника?

  • в каком виде брать на себя руководство процессом?

  • когда выйти из него?

  • чего ожидает от этих действий совет директоров? 

Иными словами, СЕО требуется простое, краткое и исчерпывающее руководство по этой важной теме, и мы рискнули его предложить в этой статье.

1. Начинайте как можно раньше

Исповедуйте активный подход к делу: начните задолго до вашего ухода с должности. Членам совета директоров всегда очень трудно поднимать вопрос о преемнике, особенно если смена — вопрос относительно отдаленного будущего. Побудите совет директоров задуматься о кандидатах на передачу полномочий как можно раньше, объяснив, что заблаговременное планирование преемственности повышает вероятность подбора наиболее сильного будущего СЕО. Раннее начало сигнализирует о наличии процесса, а плановые действия выгодно отличаются от пассивной реакции совета директоров на неминуемую смену лидера, исключают возникновение напряженных и потенциально разрушительных для бизнеса ситуаций.

2. Возьмите подготовку потенциальных кандидатов в свои руки и регулярно информируйте совет директоров об их успехах

Члены совета директоров жаждут знать больше о талантах руководителей высшего звена в организации, а действующий CEO способен дать совету директоров уникальную информацию по этому вопросу, ведь именно он лучше других владеет проблематикой бизнеса и непосредственно руководит своими потенциальными преемниками. В успешной компании генеральный директор может точно сформулировать требования к личным и профессиональным качествам внутреннего кандидата на СЕО, создать своего рода «дорожную карту» для развития его навыков, поскольку понимает стратегическое направление своего бизнеса. В идеальном варианте совет директоров, используя вашу «дорожную карту», создает «спецификацию» роли будущего СЕО и через ее призму проводит углубленную оценку навыков и лидерского стиля перспективных кандидатов на пост генерального директора. 

Далее вы совместно с директором по персоналу можете подготовить фокусные планы развития потенциальных кандидатов и регулярно информировать совет директоров о своих действиях, например, о заданиях, дающих кандидатам конкретный практический опыт управления компанией. 

3. Определите для себя момент выхода из процесса и четко его придерживайтесь

По мере приближения активной фазы передачи дел ваше участие как действующего гендиректора неуклонно снижается. Управляет процессом совет директоров, а не вы. С какого-то момента вам придется лишь наблюдать за тем, как совет директоров выбирает вашего преемника. Не стоит принимать близко к сердцу действия по отбору кандидатов или назначение сроков передачи полномочий, отличные от ваших пожеланий. Не следует слишком настойчиво продвигать определенного кандидата, поскольку ваши действия, скорее всего, возымеют обратный эффект. Одна из распространенных ошибок, которых вам следует избегать, — «продавить» назначение потенциального преемника, если у вас нет полной уверенности в том, что этот кандидат готов стать СЕО. Если он/она окажется не в состоянии исполнять обязанности СЕО, то доверие к вам будет подорвано, а совет директоров будет вынужден тратить время на поиск другого кандидата.

4. Создайте кандидатам в преемники условия для профессионального роста

Создайте потенциальным преемникам возможности для развития навыков, необходимых для выполнения функции генерального директора. Им нужен опыт, который возможно получить только при вашем содействии, например, опыт в организации взаимодействия с советом директоров или внешними стейкхолдерами. Вы можете практиковать поочередное участие кандидатов в заседаниях, позволив каждому из них лично выступить перед СД.

5. Обсудите с советом директоров свою роль после передачи полномочий

Это лучший способ не чувствовать себя «хромой уткой». В этот сложный период сосредоточьтесь на своем вкладе в дело компании. Ваше лучшее наследие — это действующий процесс, направленный на достижение компанией отличных результатов. Например, действуя совместно с директором по персоналу, наблюдайте за реакцией в команде на «гонку» кандидатов, а после ее завершения совместно с председателем СД проведите встречи с «проигравшими» кандидатами и другими топ-менеджерами. Это важно для сохранения позитива в управленческой команде и удержания тех, кто может быть разочарован результатом «гонки». Вы можете также представить своего преемника внешним партнерам компании и даже выступать какое-то время в качестве его советника.

Успешный СЕО всегда играет активную роль в принятии ключевых решений в личной и корпоративной жизни, и планирование собственной преемственности не должно быть исключением. Действуя в этот сложный для вас период, постарайтесь сосредоточиться на своем наследии и на том, как этот опыт обогатит вас и усилит вашу репутацию.

Об авторах

Маргарита Кошман — партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

 

советуем прочитать
Сделай сам: удачная бизнес-модель
Касадесус-Мезанелл Реймон,  Рикарт Джоан