«CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер»

«CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер»
|22 сентября 2020| Джон Герзема Уилл Джонсон

Вопреки устоявшемуся мнению о целесообразности такого шага, этим летом компания Netflix объявила о назначении директора по контенту Теда Сарандоса на должность исполнительного содиректорадля управления компаниейсовместно с ееоснователем Ридом Хастингсом. За прошедший год Salesforce.com, SAP и Oracle, напротив, отказались от структуры совместного директората, и журналисты Wall Street Journal задались вопросом: «Соруководство вышло из моды. Зачем Netflix пытается возродить эту модель управления?».

У нас есть четкая позиция по этому поводу, ведь мы работаем в качестве содиректоров Harris Poll с 2017 года.

Дело в том, что архетип всемогущего генерального директора — одинокого предводителя, стоящего на вершине корпоративной пирамиды, — все отчетливее становится пережитком управленческого мышления XX века. Безусловно, есть и исключения: Джефф Безос, Илон Маск и Марк Цукерберг по-прежнему держат пульт управления исключительно в своих руках. Однако в ходе совместного исследования с Американской психологической ассоциацией мы выяснили, что большинству простых смертных тяжело действовать в одиночку. Современный бизнес-ландшафт слишком быстро меняется, да и требований к генеральному директору теперь предъявляется столько, что лидер уже не может в одиночку определять направление стратегического развития организации и цензурировать множество внутренних решений, одновременно выступая в качестве публичного лица для всех заинтересованных.

Несмотря на то, что за последние 30 лет численность управленческих команд увеличилась вдвое — в результате роста важности различных корпоративных функций (управления человеческими ресурсами) и возникновения новых (цифровой стратегии и безопасности данных) — должность главного руководителя по-прежнему подразумевала единоличный труд. Как заметил предприниматель Джо Прокопио: «Даже если вы вырабатываете 110% эффективности, чаще всего это сводится к 10%, выданным по 11 разным приоритетам».

В то же время требования к современному руководству тоже меняются. Организации должны быть более гибкими, менее иерархическими и лучше адаптироваться к внезапным изменениям, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Смена поколений в среде работающего населения и обществе в целом провоцирует рост общественного сознания на тему неравенства и требованию включения людей с разным опытом в процесс принятия решений. Новые запросы добавили к традиционным компетенциям лидера развитые социальные навыки. В книге «Доктрина Афины»мы приводим результаты опроса 64 тыс.человек из 13 стран мира, согласно которым среди черт, соответствующих современным представлениям об идеальном лидере, фигурируют такие качества, как эмпатичность, самоотверженность, готовность к сотрудничеству, экспрессивность, гибкость и терпеливость, в то время как независимость, агрессивность, решительность и склонность к контролю в этот список не вошли.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/840727

2020-09-22T12:03:42.912+03:00

Tue, 22 Sep 2020 09:03:50 GMT

«CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер»

Зачем компании два гендиректора вместо одного

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/7e/jlmwc/original-pek.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия