Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»

Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»
blog.zoom.us

От редакции. Основателя и гендиректора сервиса видеоконференций Zoom Эрика Юаня можно назвать одним из главных героев уходящего 2020 года в мире бизнеса и технологий. Пандемия и необходимость жить и работать в режиме самоизоляции сделала Zoom суперпопулярным. Еще год назад сервисом пользовались около 10 млн человек в день, а уже весной 2020-го этот показатель вырос до 300 млн. Рыночная капитализация компании взлетела c $16 млрд (столько стоил Zoom в день выхода на NASDAQ в апреле 2019 года) до $160 млрд. Как выходец из Китая, получивший визу в США только с девятого раза, стал одним из самых успешных предпринимателей эпохи COVID-19, состояние которого журнал Forbes сегодня оценивает в $18 млрд? Что помогло Zoom опередить в конкурентной борьбе сервисы интернет-гигантов вроде Microsoft и Google и справиться с экспоненциальным взрывным ростом популярности? Каким будет мир после глобального карантина? На эти и другие вопросы Эрик Юань ответил, выступая на конференции WebSummit, которая впервые проходит в онлайн-формате. Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

Я переехал в Кремниевую Долину в 1997 году, когда мне было 27 лет. Это была первая волна интернет-революции. Я понимал, что экономику инноваций движет экосистема стартапов, которая существует в Долине. Еще тогда, в 1997 году, я думал о том, что когда-нибудь создам свой бизнес. У меня не было ни малейшего представления о том, когда и как это будет. Но я мечтал об этом и готовился. И именно эта мечта стала основной причиной, по которой я бросил работу в WebEx (сервис WebEx предлагает услуги для проведения видеосовещаний, c 2007 года принадлежит компании Cisco, Эрик Юань работал в компании менеджером — прим. ред.) Я помню, что в последний год работы, перед тем, как я решил уйти, у меня не было никакого желания идти в офис, потому что я не видел ни одного довольного клиента WebEx. И это только усилило мою решимость.

Я не могу назвать точное число отказов, которые получил от инвесторов, когда искал деньги для запуска Zoom. Их было слишком много. К тому моменту на рынке действительно было много компаний, предлагавших услуги видеосвязи, и многие из них были бесплатными. Никто не мог подумать, что пользователям нужно еще одно решение. Но я много говорил с клиентами, и все они были недовольны теми продуктами, которые им приходилось использовать. И я думал, что есть небольшой шанс на то, что мы сможем найти более удачное решение.

С момента создания (в 2011 году — прим. ред.) и до нашего выхода на IPO (в 2019 году — прим. ред.) рост Zoom выглядел примерно так же, как у других разработчиков программного обеспечения. Первые несколько лет мы увеличивались примерно в два раза, а затем темп немного замедлился, потому что у разработчиков ПО обычно не бывает стремительного роста. Обычно такой рост постепенный, органический. И это была хорошая модель развития. Нам она нравилась, потому что была нам по силам. До кризиса и пандемии мы никогда не думали о таком взрывном росте. В начале 2020 года у нас были такие же задачи, как и в 2019-м: привлекать новых клиентов и разработчиков, расширять бизнес, удваивать усилия по наращиванию прибыли. Так мы думали в начале года. И когда рост стал стремительным, стало очень сложно. С одной стороны, мы радовались. Мы много лет упорно работали, и вот мечта помогать всему миру быть на связи становится реальностью. Сотрудники были очень воодушевлены. Но, с другой стороны, внезапный и продолжающийся рост вызывал много вопросов. Мы не понимали, как мы со всем этим справимся. Нам нужно работать еще упорнее, многие процессы нужно улучшить. Стремительный рост и популярность — это не только успех, но еще и огромное испытание.

Я очень признателен всем сотрудникам, они очень упорно работают. Мы каждый день думаем о наших клиентах, о том, как лучше достичь поставленных целей. Сегодня наш продукт используется совсем не так, как это было раньше. Если другие компании начинают с сегмента B2C, а затем осваивают B2B, у нас все было наоборот, и теперь нам нужно осваивать сегмент массового потребления. Мы думаем о том, как нужно улучшить наш продукт, внутренние процессы, конфиденциальность, безопасность. Мы должны развивать новые направления как можно быстрее. Чтобы это получилось, нам нужно быстро учиться и быстро действовать.

Главный принцип Zoom, главный принцип нашей корпоративной культуры — доставлять счастье. Мы делаем все возможное, чтобы всегда учитывать точку зрения клиента. И это очень нам помогает. Мы стремимся смотреть на то, что делаем, глазами клиента. Обычно ИТ-команды наших корпоративных клиентов работают вместе с нами над подключением каких-то функций. У простых потребителей нет ИТ-команды, но поскольку мы быстро учимся, мы должны последовательно применять свои наработки под новые способы использования продукта и новых клиентов.

Не могу сказать, что мой график сильно изменился. Но да, мы стали работать сверхурочно больше, чем до кризиса. Мой рабочий день тоже длится дольше, но мне это нравится. Как-то в течение дня у меня было 19 совещаний в Zoom. Когда я просыпаюсь, то думаю о том, что я могу сделать сегодня иначе. А по вечерам я всегда на 15 минут погружаюсь в свои мысли. Я называю этот процесс мыслительная медитация. Если говорить о себе лично, о семье, о том, как я работаю, играю, провожу время, то мне кажется, ничего не изменилось. Для меня, как для CEO Zоom, важно сделать все, чтобы мои сотрудники были счастливы. Вот о чем я думаю каждый день. И в этом смысле ничего не изменилось. Да, мы все работаем из дома. Но я все тот же, разве что стал получать еще больше удовольствия. Да, мы работаем дольше, и мне на самом деле это нравится. Нам нужно сделать все, чтобы люди могли быть на связи в период кризиса и пандемии. Что мы можем сделать еще и что мы можем сделать иначе, как мы можем создавать вокруг себя счастье — вот что для меня важно, ведь это мой проект.

Когда-то нас в компании было меньше тысячи человек. Но сейчас мы стремительно растем, каждый квартал прибавляя по несколько сотен сотрудников. Несмотря на это я считаю, что организация должна работать как единое целое. Мы делаем все, чтобы те, кто приходит в нашу компанию, полностью вошли в курс дела и смогли работать вместе с остальными. Мы говорим с новыми сотрудниками о культуре компании, наших ценностях. А еще мы все время учимся, и это совсем не просто. Для каждого сотрудника Zoom, включая меня, главная цель — решить, что мы можем изменить, чтобы стать лучше. И даже до кризиса и пандемии мы всегда каждый день задавали себе этот вопрос. Только так можно добиться долгосрочного успеха. Когда мы нанимаем новых руководителей, то смотрим не столько на их опыт в других компаниях, сколько на их потенциал. Нам важно, чтобы человек мог расти самостоятельно и вместе с компанией.

Мы все очень хотим, чтобы ученые нашли эффективную вакцину от коронавируса и мир начал ее применять. Причины, по которым мы работаем из дома и много учимся в удаленном режиме, очень удручают. Нам всем хотелось бы поскорее вернуться к нашему обычному общению. Но при этом я уверен, что наша жизнь, работа и учеба сильно изменились за время пандемии. Если пандемия завтра закончится, все ли вернутся в офис? Я думаю, что возвращаться в обычный офисный режим нужно не всем. Новая реальность, скорее всего, будет смешанной. Возможно, на следующей неделе вы будете работать из офиса, а через неделю — из дома. Или в понедельник, среду и пятницу мы решим остаться дома, а во вторник и в четверг — отправимся в офис. С учетом изменения климата, из соображений производительности труда думаю, нам нужно принять эту новую реальность. Что касается Zoom, то думаю, он останется со всеми нами. Вряд ли пандемия закончится и все откажутся от видеоконференций. К тому же, Zoom предназначен не только для коммерческих задач или общения с семьей. Им пользуются в медицине, в учебных классах, есть много вариантов его применения.

Мы считаем, что пользовательский опыт в видеоконференциях будет совершенствоваться. Когда мы приходим на деловую встречу, мы пожимаем руки партнерам. В будущем, связываясь через сервис вроде Zoom, вы сможете ощутить мое рукопожатие. Или вы нальете себе кофе, а я смогу ощутить его аромат, и мы будем общаться так, как будто сидим с вами в одном кафе. А если мы говорим на разных языках, с помощью инструментов дополненной реальности мы все равно сможем понимать друг друга. Люди независимо от места проживания и владения языками смогут быть рядом друг с другом. Так мы себе это представляем в перспективе 10—15 лет.

Если сейчас вы думаете о собственном бизнесе и у вас есть идея, не нужно колебаться. Идите и делайте. Оглядываясь назад, могу сказать, что, когда я запускал Zoom, то сам до конца не понимал, насколько я увлечен. Поэтому мне так нравится слоган Nike Just Do It («Просто делай это»). Просто делайте. И второй совет: уделяйте особое внимание культуре компании. Это крайне важно. Может быть, в первые несколько лет это неочевидно, но если вы решите масштабировать ваш бизнес без опоры на внутреннюю культуру, вас ждет немало сложностей. И некоторые из них будут непреодолимыми. И еще одно пожелание. Наберитесь терпения. Не думайте про успех. Делайте то, что вы делаете, то, что вы умеете делать хорошо. Создание устойчивого бизнеса — это долгий путь со взлетами и падениями, это потери и приобретение новых клиентов. И важно принимать и победы, и поражения.

советуем прочитать
Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели
Аталай Атасу,  Селин Дюма,  Люк Ван Вассенхов
Зачем нам калибровка
Светлана Иванова