Как действуют лучшие руководители и чему можно у них научиться

Как действуют лучшие руководители и чему можно у них научиться
25 декабря 2020| Роберт Кайзер

Сегодня руководителям приходится иметь дело с двумя крупными проблемами. Первая — это необходимость выполнять все большее число взаимоисключающих требований (добиваться большего меньшими средствами, сокращать расходы, но внедрять инновации, мыслить глобально — действовать локально). Вторая проблема — это беспрецедентный темп «подрывных изменений», при котором эти требования возникают все быстрее и организациям неизбежно приходится к ним адаптироваться.

Чтобы справиться с этими сложными задачами, нам все больше необходимы разносторонние и адаптивные лидеры-универсалы, способные справляться с разнообразными изменениями и конкурирующими приоритетами. Не будет преувеличением сказать, что такая универсальность является сегодня наиболее важным элементом эффективного лидерства. У таких лидеров более вовлеченные сотрудники и высокопроизводительные команды. Их подразделения отличаются большей способностью к адаптации и более инновационными методами работы. Их организации успешнее добиваются конкурентных преимуществ, так как они умеют создавать подрывные изменения, а не испытывать на себе их последствия.

Почти 25 лет мы с коллегами помогаем лидерам работать над развитием адаптивности, и мы обнаружили, что вышеизложенное верно для ряда отраслей Северной Америки, Европы, Латинской Америки, Африки и Азии. За время нашей работы мы проконсультировали сотни руководителей высшего звена и систематически изучали их развитие, а также оценили более 30 тыс. топ-менеджеров в основном в крупных глобальных корпорациях в самых разных сферах бизнеса, таких как Google, The Walt Disney Company, Allianz, Schneider Electric и т. д.

Практическая работа и исследования помогли нам создать систему, определяющую, что такое адаптивность и как ее можно развивать.

Что такое адаптивность?

Если вкратце, адаптивность — это способность считывать изменения и реагировать на них с помощью широкого набора дополняющих друг друга навыков и моделей поведения. Обычно лидеры лучше считывают изменения, чем реагируют на них, в основном потому, что выработка разнообразных моделей поведения требует систематических усилий, что часто выталкивает их из зоны комфорта.

Чтобы помочь лидерам понять, как расширить свой поведенческий репертуар, мы разработали практическую модель на основе исследовательских работ из области психологии и менеджмента на тему лидерского поведения за последние 100 лет. С учетом иногда взаимоисключающего характера требований, с которыми сталкиваются лидеры, в нашей модели подчеркиваются противоположные, но дополняющие друг друга модели поведения: в ней проводятся различия, с одной стороны, между тем, как вы руководите (в смысле межличностного поведения с целью влияния и взаимодействия с другими людьми), и, с другой, тем, чем вы руководите (в смысле решаемых вами организационных вопросов).

Сравните с инь и ян: оба типа поведения хороши и необходимы и дополняют друг друга.

Модель «как вы руководите» проводит различия между силовым и содействующим лидерством. Силовое лидерство связано с утверждением позиции личной и должностной власти. Смысл содействующего лидерства — вовлекать других и помогать им проявить себя с лучшей стороны. Эти две модели опираются на характерные парные поведенческие альтернативы: личная ответственность или обеспечение возможностей другим, принятие решений или участие в принятии решений, требовательность или поддержка.

Аналогично модель «чем вы руководите» разделяет стратегическое и операционное лидерство. Цель стратегического лидерства — ориентация организации на долгосрочную конкурентоспособность. Операционное лидерство предполагает достижение целей и выполнение планов. Эти две модели также имеют в своей основе характерные парные модели поведения: обеспечение направления или непосредственная работа на результат, рост бизнеса или целенаправленное использование ресурсов, внедрение инноваций или обеспечение порядка и стабильности.

Если вы хотите помочь лидерам добиться адаптивности, в качестве первого шага необходимо оценить их текущую способность эффективно совмещать вышеперечисленные модели поведения. В своей работе мы пользуемся инструментом обмена обратной связью по методу 360 градусов, где коллег лидеров (и их самих) просят оценить, насколько хорошо они пользуются моделями силового, содействующего, стратегического и операционного руководства по уникальной шкале, включающей оценки от «слишком мало» до «в нужной степени» и «слишком много». Этот подход позволяет узнать, какое поведение нужно усилить и какое — ослабить.

Наше исследование позволило выразить в цифрах то, что мы часто наблюдаем в процессе консультирования: лишь небольшое число лидеров (менее чем каждый десятый) полностью владеют всем спектром навыков нашей практической модели. У большинства есть некая предрасположенность. Они предпочитают выбирать типы лидерского поведения исходя из своих сильных сторон: те модели и навыки, которые они без напряжения развили сами, иногда даже чрезмерно, и к которым они наиболее склонны по своему характеру. Мы обнаружили, что лидеры в пять раз чаще пользуются моделями поведения, связанными с их сильными сторонами, когда более эффективным было бы другое поведение. В результате сильные стороны становятся слабыми. (Как говорится, чем больше ваш молоток, тем больше каждая проблема похожа на гвоздь.)

Задача большинства лидеров — учиться учитывать противоречащие друг другу потребности, не отдавая максимальный приоритет одной за счет другой просто потому, что с их набором навыков так им было бы проще. Например, погружаясь в детали реализации проекта, может ли лидер не терять из виду общую картину? Или привлекая команду к обсуждению решения, может ли он обобщить мнения ее членов и принять решение? Как писал Фрэнсис Скотт Фицджеральд, «Признак первоклассного ума — умение одновременно держать в голове две противоположные идеи и сохранять при этом способность к функционированию».

Как развивать адаптивность?

Если эффективное лидерство невозможно без адаптивности, но это свойство редко встречается, как менеджерам его развить? Как показали обширные исследования — не только наши, но и других экспертов в области лидерства, — есть три общие стратегии.

Первая — это обучение с помощью разнообразного и сложного рабочего опыта, помогающего увидеть новые ракурсы, развивать навыки и сформировать вокруг себя окружение из коллег, имеющих разный опыт и точки зрения. Адаптивные универсальные лидеры, как правило, имеют больше карьерных путей и рабочего опыта, чем другие, а также обладают способностью гибко учиться и использовать полученные уроки вместе с другими инструментами лидерства. Мы призываем менеджеров сравнивать свои текущие навыки и опыт с теми, что необходимы в работе, о которой они мечтают, и стремиться к должностям, на которых они смогут их наработать. Например, участие в процессе планирования стратегии, даже если вы будете просто вести записи, может дать вам знакомство с новыми навыками, которые мало используются в тактической работе. Получение коммерческого опыта в других направлениях бизнеса — также отличный способ подготовиться к руководству организацией.

Вторая стратегия предполагает постоянное получение обратной связи и развитие. Важно знать мнение других людей о том, какое воздействие оказывает ваше поведение и насколько оно эффективно. Адаптивные универсальные лидеры не только адекватно реагируют на изменения, но и учитывают конструктивную критику. Когда ситуация вокруг все время меняется, полезно узнавать у коллег, как корректировать свое поведение, чтобы добиться лучшего баланса. Простой способ получить обратную связь — это задать уважаемым коллегам вопросы, рекомендованные покойным Питером Друкером: «Что мне перестать, начать или продолжать делать, чтобы повысить свою эффективность?» Более полный и систематический подход будет включать прохождение личностной оценки и оценки сильных сторон. После нужно задать вопросы коллегам: «Как, на ваш взгляд, мне можно задействовать эти сильные стороны? Не перегибаю ли я?»

Третья стратегия развития адаптивности и универсальности заключается в личностном росте, в том, чтобы стать более всесторонней личностью. Вам необходимо осознавать противоположные навыки и модели поведения, быть готовыми их использовать и не держаться исключительно за свои сильные стороны. Адаптивные универсальные лидеры выходят за рамки знакомого и комфортного, часто намеренно нагружая себя. С другой стороны, их менее гибкие коллеги часто имеют устойчивое и узкое представление о себе и типе своей личности и считают, что противоположных взглядов и поведения следует избегать, а не экспериментировать с ними и не учиться на них. И снова перед нами парадокс: можно ли сохранять целостное понимание себя, допуская возможность стать способным на большее и расширить свои навыки? Полезно периодически приглашать на кофе или обед коллег с навыками и взглядами, отличающимися от ваших собственных. Но при этом нужна открытость и готовность взглянуть на вещи с их точки зрения и понять их образ мыслей. Можете даже спросить у них, что они читают, как учатся, и включить что-то из приведенных ими примеров в свою повседневную жизнь.

Относительно третьей стратегии ведутся активные споры (https://www.talent-quarterly.com/your-leaders-strengths-may-be-your-companys-weaknesses/), не только среди профессионалов в области лидерства, но и среди спортивных тренеров, учителей и родителей, которые хотят подготовить спортсменов, учеников и детей ко все более неопределенному будущему. С одной стороны, среди них есть те, кто рекомендует максимально использовать сильные стороны, что подразумевает в итоге узкую специализацию. С другой — те, кто советует пробовать разные методы и в результате приобретать обширный и разнообразный опыт. В книге Дэвида Эпштейна «Range» представлен прекрасный анализ этих точек зрения.

Результаты нашей программы исследований и практики сходятся с выводом Эпштейна: чем шире взгляд руководителя на мир, чем обширнее спектр его навыков, способностей и моделей поведения, и чем многостороннее он как личность, тем выше у него шанс привести к успеху своих сотрудников, команду и организацию в нашем быстро меняющемся мире.

Об авторе

Роберт Кайзер (Robert B. (Rob) Kaiser) — президент Kaiser Leadership Solutions, консультант, автор и эксперт в области лидерства.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/850469

2020-12-25T11:32:42.876+03:00

Sun, 17 Jan 2021 17:11:02 GMT

Как действуют лучшие руководители и чему можно у них научиться

Три способа стать универсальным лидером

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/9l/120168/original-1d8z.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия