Перерождение лидеров | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Перерождение лидеров

Станислав Шекшня
Перерождение лидеров
getty images / C.J. Burton

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» рассказывает историю американского адмирала Джима Стокдейла. Этот герой вьетнамской войны восемь лет провел в плену, подвергался пыткам и не знал, сможет ли когда-нибудь вернуться к своей семье. По словам адмирала, в лагере первыми не выдерживали и погибали оптимисты — они верили, что скоро их освободят, к Пасхе, потом к Рождеству, но этого не происходило. Люди неправильно рассчитывали свои силы и падали духом. Наиболее стойкими были реалисты — они сохраняли веру в будущее, но при этом трезво оценивали суровую действительность, видели в ней как угрозы, так и возможности для выживания.

Сегодня многие лидеры вспоминают «парадокс Стокдейла» — они верят, что пандемия рано или поздно закончится, однако готовятся к длительной борьбе. За минувший год мир фундаментально изменился. Перед коронавирусом оказались бессильны все: правительства, международные организации, медики, алгоритмы. Кроме того, большинство людей и организаций перешли в режим удаленной работы, который предполагает другие принципы взаимодействия. Руководители вынуждены приспосабливаться к изменившейся реальности и разбираться с новыми вызовами, как внешними, так и внутренними.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПРЕССИНГ

Кризис продолжается уже больше года, однако большинство лидеров, на мой взгляд, так и не привыкли к «новой нормальности». Когда окружающим тяжело и некомфортно, каждый день поступает негативная информация, не радуют даже позитивные новости. Не так давно у меня был разговор с руководителем компании из Великобритании, которая продает онлайн детские игрушки — за время пандемии ее выручка выросла на 400%. Любой другой на месте CEO был бы счастлив, но он далек от радости: «Зачем вообще этот рост? Лучше бы меня вернули в то состояние, как было в начале года».

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация
Пандемия и последующий кризис вызвали у многих лидеров серьезный стресс. Далеко не все выдержали эмоциональное давление, но у CEO, которые справились и пережили 2020 год, можно выявить триаду важных изменений. Речь идет о новых рабочих практиках, внутренних установках и ментальных моделях.
Последствия
Многие руководители переоценили свою роль и влияние на бизнес-результаты компании, им также пришлось смириться с сокращением «дистанции власти». Продвинутые CEO пересмотрели бюджетный процесс в своей компании, практику принятия решений и отношение к рискам.

Пандемия вызвала у руководителей шок, и многие выработали защитные психологические реакции. Одни пытались «сохранить лицо» — сжали зубы, старались казаться спокойными, никому не показывать, что творится внутри. Другие не могли справиться с эмоциями, переживали гнев или уныние. Лишь немногие CEO, которые любят крутые перемены, чувствовали себя хорошо. К началу лета, когда локдаун в большинстве стран закончился, многие расслабились, в них даже пробудился азарт — так обычно на адреналине бежит раненый зверь. Но с началом второй волны стресс вернулся, а вместе с ним начали ощущаться выгорание и нехватка энергии.

Что делать в такой ситуации? Общих рецептов здесь нет: кого-то спасают физические упражнения, прогулки в лесу, взаимоотношения с близкими людьми. Или, например, неформальное взаимодействие с коллегами по работе — многие пьют чай или вино по Zoom. Один CEO признался, что нашел свой главный источник энергии — сон. Соответственно, он старается высыпаться ночью и, если есть возможность, немного вздремнуть днем.

Пандемия повлияла не только на эмоциональное состояние руководителей, она также запустила триаду важных изменений — речь идет о новых практиках, установках и ментальных моделях. Практики — это верхний, видимый уровень изменений. Условно говоря, если раньше CEO приходил в офис и два часа совещался с сотрудниками, то сейчас ему хватает на это 15 минут онлайн.

Внутренние установки часто базируются на прошлом опыте. Например, кто-то считает, что нанимать нужно лояльных и преданных сотрудников, другие выбирают тех, кто сильнее в функциональном плане. Наконец, самое важное — ментальные модели, как CEO объясняет себе мир, в котором он живет. И здесь произошли самые существенные изменения: лидеры стали по-новому воспринимать свое окружение.

ИЗМЕНЕНИЕ МЕНТАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ

Расширение представлений о том, что такое контекст, то есть среда, в которой работает лидер и его компания. Раньше многие российские руководители считали, что их контекст ограничен рамками отрасли — это, например, металлургия или, если шире, промышленность России. Для небольшой компании из Сибири контекст часто ограничивался Нижневартовском или Тюменью. Но за время пандемии CEO поняли, что они живут в глобальном контексте, от которого никуда не деться — в китайской глубинке кто-то заразился на рынке, а в результате встал их бизнес. Никто не знал, откуда придет беда, не смог оценить ее масштабы, не нашел эффективного противоядия, зато осознал свою уязвимость перед лицом подобных катаклизмов. Как сказал СЕО российской медийной компании: «Понятно, что шарахнет еще. Непонятно, что это будет: экология, большая война, атомная атака террористов, еще один вирус? И глупо надеяться, что какой-то искусственный интеллект даст на этот вопрос правильный ответ».

Чем крупнее и диверсифицированнее компания, тем скорее и сильнее она чувствует влияние глобальных трендов. Способность руководителя их распознать, принять и артикулировать в организации становится критически важной в нынешних условиях.

Переоценка роли лидера и его влияния на бизнес. Многие преуспевающие бизнес-лидеры считают, что добились успеха благодаря собственным усилиям, знаниям и умениям. Но зачастую это происходило случайно — кому-то просто повезло. Нассим Талеб описал такие события в книге «Одураченные случайностью». Есть разные исследования, которые доказывают, что результаты бизнеса связаны с усилиями CEO в лучшем случае на 15—25%.

Пандемия и последующий кризис открыли многим лидерам глаза — они наконец поняли, что вообще-то от них зависит далеко не все. Произошла переоценка того, на что CEO может повлиять, на что нет, а вслед за этим — переосмысление собственной роли. Многие руководители осознали, что их роль — не Chef Executive Officer, то есть управленец, принимающий ключевые решения, а, скорее, Chef Enabling Officer — тот, кто помогает другим добиваться хороших результатов. А для этого нужно создать среду, в которой сотрудникам хотелось бы работать и где есть возможность проявить себя. Основной вопрос: как такую среду сформировать? В качестве примера могу привести компанию «Нетология» — ее CEO большое внимание уделяет культуре и развитию сотрудников, организационная структура максимально плоская, выстроены четкие правила взаимодействия. Кроме того, люди могут сами создавать рабочие группы, не спрашивая разрешения руководителей.

Расширение пула стейкхолдеров, которые влияют на бизнес. Когда-то CEO считали, что главное в работе — действовать в интересах акционеров и удовлетворять их ожидания. Но оказалось, существуют и другие стороны, с которыми нужно считаться. Вот что говорит СЕО британской публичной компании: «В течение почти 100 лет мои предшественники занимались тем, чтобы угодить акционерам. Если они были довольны, СЕО мог делать то, что хотел. Я же должен думать о том, чтобы были довольны экологи, борцы за права меньшинств, мэры городов нашего присутствия, защитники прав потребителей и даже конкуренты, которые сидят со мной в одной профессиональной ассоциации. При этом никто не снимал с меня ответственности перед акционерами».

Во время пандемии российские компании тоже стали обращать внимание на стейкхолдеров, которых раньше не замечали. Так, CEO крупного промышленного холдинга недавно решил разобраться, какое место в его повестке должен занимать вопрос благополучия сотрудников (Employee Wellbeing). В 2020 году компания много сделала для защиты от пандемии своих людей (тестирование, организация медицинской помощи, материальная поддержка), а также помогла жителям в регионах своего присутствия (закупила десятки станций ИВЛ и другое оборудование для больниц, продуктовые наборы для многодетных семей). В результате руководитель понял, насколько важна сегодня тема благополучия, и решил сформулировать стратегию в этой области.

Другой пример. У российской публичной компании в последние месяцы появился новый тип акционеров — частные российские инвесторы. Раньше многие из них держали деньги на депозитах, но в прошлом году ставки сильно упали, и теперь инструмент не приносит прежних доходов. В результате люди начали покупать акции компаний и стали серьезной силой, с которой стоит считаться. Правление компании решило разобраться, что хотят частные инвесторы, как с ними работать, какая им нужна информация. CEO придется вносить коррективы в отношения с инвесторами и учитывать интересы новых акционеров.

Расширение круга вопросов, которые находятся в повестке CEO. Раньше компании в первую очередь фокусировались на получении прибыли, эффективности бизнеса и доле рынка, но сейчас повестка расширилась. Многие CEO стали не только уделять внимание новым стейкхолдерам, но и задумались об окружающей среде. Природа оказалась сильнее, чем о ней думали, и коронавирус — тому подтверждение. Страх перед новыми эпидемиями и другими возможными катаклизмами заставляет руководителей предпринимать определенные усилия, чтобы позаботиться о природе. Многие компании устанавливают цели, чтобы сократить выбросы углекислого газа и других вредных отходов, экономнее использовать воду, проводят модернизацию оборудования. То есть бизнес учитывает защиту окружающей среды. Как сказал один СЕО: «Раньше мы зарабатывали деньги, а потом часть прибыли тратили на охрану природы, сейчас мы создаем такую бизнес-модель, которая позволяет зарабатывать деньги и сохранять природу».

НОВАЯ УСТАНОВКА

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Ценности и реальность: нет ли расхождения?
Сулл Доналд,  Доминик Хоулдер
Простые правила сложного бизнеса
Дональд Сулл,  Кэтлин Эйзенхардт
Структура мотивации
Дмитрий Жуков