Шесть парадоксов лидерства в 2021 году | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Шесть парадоксов лидерства в 2021 году

Блэр Шеппард , Махадева Матт Мани , Пол Линванд
Шесть парадоксов лидерства в 2021 году
Иллюстрация: Juan Moyano/Stocky

Пандемия ускорила тренд последнего десятилетия. По мере того, как мир становился все более цифровым и сложным, спектр решений, которые лидерам необходимо принимать, расширился и стал охватывать как общую картину стратегического мышления, так и тщательное операционное управление, а также технологические преобразования и повышение квалификации и вовлеченности сотрудников. Критерии принятия решений также изменились: в дополнение к строго определенным ожиданиям прибыли теперь нужно уделять все большее внимание ESG-инициативам, то есть экологическим, социальным и корпоративным вопросам. Последний год был особенно напряженным: лидеры вынуждены были разбираться (и разбираться быстро) с совершенно новыми для себя проблемами.

Чтобы добиться успеха в этой новой эре создания ценности, лидеры нуждаются в новых навыках и способностях. Наше исследование компаний, претерпевших трансформацию и вставших на путь успеха в этом новом мире, включая Microsoft, Cleveland Clinic и Philips, продемонстрировало, что лидеры этих компаний стремились стать специалистами по широкому кругу вопросов, не ограничиваясь своими сильными областями. Они научились работать с людьми, имеющими опыт и мышление, отличающиеся от их собственных, и несмотря на эти различия, фокусируются на сотрудничестве с ними, чтобы вести бизнес вперед.

Характеристики, которые опрошенные нами лидеры считают самыми важными в новую эру, соответствуют шести парадоксам лидерства, описанным Блэром Шеппардом в его новой книге Ten Years to Midnight.

Исполнитель со стратегическим мышлением

Лидеры, которые хотят добиться успеха в сложной и быстро развивающейся деловой среде, должны ясно понимать, каким будет новый мир и какое место собирается занять в нем их компания. Для этого требуются лидеры со стратегическим мышлением, визионеры, способные абстрагироваться от повседневных задач и увидеть, куда движется мир, понять, как в будущем создавать ценность способами, отличающимися от сегодняшних, и занять для своей компании выгодную позицию.

Однако быть хорошим стратегом недостаточно. Лидеры должны столь же умело реализовывать стратегию. Они должны находиться в центре трансформации компании, необходимой для достижения желаемого будущего. Они должны уметь перевести стратегию в конкретные шаги по ее реализации и следить, чтобы она была доведена до конца. Им необходимо уметь принимать быстрые операционные решения, которые помогут проложить дорогу в будущее. Цифровая модель создания ценности может потребовать даже более сильных навыков операционного управления, чем в прошлом, поскольку бизнесу необходимо сделать очень многое и отодвинуть границы возможного.

Скромный герой

Цифровой век нуждается в лидерах-героях, людях, готовых принимать смелые решения — например, отказаться от некоторых позиций в бизнесе или занять новые, во времена неопределенности.

Кроме того, лидеры также должны обладать скромностью, позволяющей признать, чего они не знают, и привлечь тех, у кого есть совершенно другие навыки, опыт и способности. Они должны быть готовы учиться у таких людей, возможно, с меньшим лидерским опытом, но с более актуальными идеями. Они должны уметь учитывать мнения других и внимательно слушать, чтобы понять суть не только новых технологий, но и новые способы работы, отличающиеся от привычных им.

Техногуманист

В прошлом лидеры без глубоких знаний в технологиях могли решить проблему, делегировав технологические задачи директору по информационным технологиям или директору по цифровым технологиям, однако такой подход больше не работает. Учитывая, что от технологий зависит практически все, чем занимается компания (инновации, управление производством, операционная деятельность, продажи, обслуживание клиентов, финансы или любая другая область), каждому лидеру нужно понимать, что и как технологии могут сделать для компании.

В то же время они должны понимать людей и заботиться о них. Нужно осознавать, как технологии влияют на жизнь людей, помогать сотрудникам адаптироваться к изменениям, навязываемым технологиями, и принимать их. Чтобы помочь людям привыкнуть к изменениям и заручиться их поддержкой, необходимо проявлять в общении эмпатию и искренность.

Новатор-традиционалист

Цель и ценности компании, вероятно, еще никогда не были так важны, как сегодня, когда в мире все постоянно меняется.

Посреди неопределенности ясное понимание цели и ценностей помогает направлять организацию по пути создания ценности и поддержания ее актуальности. Переосмысливая место компании в мире, лидерам необходимо ясно и четко понимать, что представляет собой их компания. Нужно ясно понимать причины для существования их организации, чтобы руководить уникальным созданием ценности, которое позволит привлекать других людей в экосистему и будет актуальным в будущем.

В то же время лидерам необходимо внедрять инновации и пробовать новое — быстрее, чем когда-либо раньше. Они должны не бояться ошибиться сами и позволять ошибаться другим. Тем не менее все эти эксперименты и инновации не должны освобождать их от обязательств: они должны реализовываться в соответствии с целью компании.

Порядочный политик

В мире экосистем, где компании, институты и отдельные люди должны сотрудничать, чтобы создавать ценность, умение получать поддержку, вести переговоры, формировать коалиции и партнерские отношения и преодолевать сопротивление является ключевой способностью лидера.

Руководителям необходимо идти на компромиссы, быть гибкими, корректировать подход и делать один шаг назад, чтобы сделать два шага вперед. Однако такой режим работы принесет успех только в том случае, если лидеров считают порядочными. Эффективное сотрудничество в рамках экосистем возможно, только когда участвующие в нем стороны доверяют друг другу. Клиенты тоже готовы делиться идеями и участвовать в экосистемах, только когда точно знают, как будут использоваться их данные, и доверяют компании.

Порядочность будет необходима для управления в условиях возросшего внимания со стороны регулирующих органов, с которым столкнутся многие компании. В экономике, управляемой большими данными, порядочность и доверие становятся основополагающими условиями. Эти ценности невозможно получить с помощью компьютера. Для них требуются живые лидеры, которые намеренно делают выбор, измеряемый действиями и словами.

Лидер, умеющий мыслить глобально и локально

Технологии стерли многие границы и расстояния: теперь стало легче связаться с клиентами, находящимися на другом конце света, и сотрудничать с людьми, живущими далеко от вас.

Компании, работающие в цифровой век, должны, почти вынуждены мыслить глобально, даже если они хотят получить доступ к идеям и кадрам, необходимым для удовлетворения местных потребностей. Для этого нужны лидеры, способные мыслить и привлекать людей, которые с готовностью откликнутся на такое новое мышление и будут работать с людьми со всего мира.

В то же время лидерам цифрового века необходимо глубоко понимать ситуацию и предпочтения отдельных клиентов и местных сообществ и экосистем, в которых они работают, и реагировать на них. Клиенты, партнеры и институты ожидают от компаний реакции на свои специфические потребности, и лидерам совершенно точно придется перенимать местный менталитет.

Этот список из шести пунктов ни в коей мере не является исчерпывающим, однако мы считаем, что он может служить хорошим начальным руководством по ведению бизнеса в будущем. Цифровой век и масштаб необходимой трансформации требует, чтобы лидеры развивали свои сильные стороны и расширяли возможности для управления сложным миром, в котором мы живем. Мы уверены, что лидеры, обладающие смирением, храбростью и решительностью, способны измениться к лучшему и добьются успеха в цифровом веке.

Об авторах

Пол Линванд (Paul Leinwand) — глобальный управляющий директор по вопросам стратегии и роста в Strategy&, подразделении стратегического консалтинга PwC, старший партнер в PwC США, преподаватель стратегии в Школе бизнеса Келлога и соавтор нескольких книг, в том числе Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016) и готовящейся к выходу Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021).

Махадева Матт Мани (Mahadeva Matt Mani) возглавляет трансформационную платформу в PwC и Strategy&, консультирует руководителей по вопросам трансформации бизнеса. Соавтор готовящейся к выходу книги Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021).

Блэр Шеппард (Blair Sheppard) — глобальный лидер направления стратегии и лидерства в PwC, почетный профессор и почетный декан Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка, автор книги Ten Years to Midnight: Four Urgent Global Crises and Their Strategic Solutions.

советуем прочитать