Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»

Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»
31 мая 2021| Юлия Фуколова

В октябре прошлого года одного из крупнейших ритейлеров на рынке электроники, группу «М.Видео-Эльдорадо», возглавил Александр Изосимов. Это назначение многих удивило: новый CEO прежде не работал в ритейле, а в последние десять лет вообще не занимался операционным управлением.

Однако у Изосимова солидный бэкграунд и репутация менеджера, который умеет управлять изменениями. В свое время он возглавлял российское подразделение Mars, потом руководил компанией «Вымпелком» — развернул ее лицом к потребителю и сделал глобальным игроком. О том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения, генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал в интервью «Harvard Business Review Россия».

HBR Россия: Чем вы занимались последние десять лет, после того, как ушли из «Вымпелкома»?

Изосимов: Я оставил операционную работу, потому что в то время заряд моих батареек был близок к нулю. Первые три года у меня ушли на то, чтобы перестать думать исключительно о бизнесе, взглянуть на жизнь шире. И я решил сделать что-то новое — например, отправился в экспедицию на Южный полюс, а также задался целью стать участником чемпионата мира по триатлону. Правда, из-за пандемии на чемпионат я так и не попал, но Южный полюс покорил. В профессиональной сфере было несколько инвестиционных проектов. Кроме того, я попробовал себя как независимый директор и набрал большой портфель самых разных компаний: Ericsson, «Евраз», «Транском», стартапы и ряд других. Со временем понял, что работы в советах директоров уже недостаточно — ты погружаешься в бизнес какими-то набегами, а главного стержня не хватает. И стал искать этот стержень.

Почему вы обратили внимание на ритейл? Вы ведь раньше не работали в торговых сетях.

Ритейл меня привлекал всегда. С одной стороны, есть эмоциональная связь с покупателями — это очень маркетинговая история. С другой — огромное количество данных, то есть решения принимаются не интуитивно, а на основе аналитики. В конце 2019 года Ward Howell и McKinsey предложили мне войти в совет директоров компании «Глория Джинс» — ее основатель Владимир Мельников, человек незаурядный, решил сделать компанию публичной. Я хорошо понимал, какую ценность могу принести, как подготовить компанию к размещению акций, успел побывать председателем всех возможных комитетов. В этот момент ­организация осталась без CEO, и меня попросили занять позицию Executive Chairman — пока не найдут нового гендиректора. И когда я начал руководить бизнесом, то почувствовал, как сильно мне этого не хватало.

Проект с «Глорией Джинс» продолжался до начала пандемии, и почти сразу последовало предложение встретиться с основателем и президентом «М.Видео-Эльдорадо» Александром Тынкованом. Компания интересная, Тынкована я давно знал и уважал, да и опыт в «Глории Джинс» вдохновил меня снова подумать об операционном управлении. Наши еженедельные беседы продолжались с апреля 2020 года фактически до конца лета. После чего мне предложили занять пост CEO.

После «Вымпелкома» вы десять лет не занимались операционным управлением. Такой перерыв поставил бы крест на карьере многих руководителей.

Я не искал новую работу, все само сложилось. Возможно, если бы ко мне обратилась какая-нибудь европейская компания, я бы тоже сказал «да». Помню, как почти 20 лет назад перешел из «Mars Россия» в европейскую штаб-квартиру и ожидал, что там все делается быстро, как в «Формуле 1». Но оказалось, что это больше похоже на движение автобуса. Примерно так же сегодня работает европейский ритейл, онлайн-коммерция развивается более динамично. Но на моем горизонте появилась «М.Видео-Эльдорадо», и это предложение срезонировало с моей готовностью войти в новый проект. Работать с ритейлом в переходном состоянии, когда нужно менять бизнес-модель и операции — безусловно, интересно. И я даже не предполагал, насколько это станет еще интереснее и динамичнее из-за пандемии.

ГЛАВНЫЙ ПО ЭЛЕКТРОНИКЕ

Александр Изосимов родился в 1964 году в Якутске, окончил экономический факультет Московского авиационного института. Начал карьеру в компании McKinsey. В 1995 году получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD. С 1996 года работал в российском подразделении компании Mars, где занимал позиции менеджера по планированию, финансового директора, директора по продажам и генерального директора. В 2001-м стал региональным президентом Mars Inc. по­ странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 2003 по 2011 год Александр Изосимов возглавлял ОАО «Вымпелком» как генеральный директор и президент. Затем входил в советы директоров таких компаний, как Ericsson AB, MTG AB, East Capital AB, Transcom SPA, «Балтика» и проч. В октябре 2020 года назначен генеральным директором группы «М.Видео-Эльдорадо».

Вероятно, акционеры в какой-то степени рисковали, назначая вас?

Моя сильная сторона в том, что когда есть некая платформа, я могу ее усилить, перевести в новое качественное состояние. Но акционеры также понимали, что у меня новая страна (я давно живу в Швеции), новая индустрия, новая ситуация с точки зрения развития — слишком много нового, и это делает мое назначение очень рискованным. Плюс долгий перерыв в операционном управлении. Мы подробно обсуждали все темы, решили обозначить риски и понять, как их можно нивелировать. Разговаривали о дальнейшем стратегическом развитии «М.Видео-Эльдорадо», о том, что компания имеет ограниченный объем акций в свободном обращении и его нужно увеличивать, сделать группу по-настоящему публичной. Тынкован остается в совете директоров, да и вся команда компетентна. У каждого бренда сетей «М.Видео» и «Эльдорадо» есть свой управляющий директор, который отвечает за все операции. В итоге обсуждение возможных рисков успокоило акционеров.

«КОГДА ПРИШЕЛ ТУМАН ПАНДЕМИИ, БЫЛО РЕАЛЬНО СТРАШНО»

Какие задачи поставили перед вами акционеры?

Для начала нужно было определиться с амбициями. Мы решили удвоить бизнес за следующие пять лет, то есть довести общие продажи до триллиона к 2025 году. Кстати, идея стала популярной, вслед за нами пошла «череда триллионов» — некоторые компании поставили столь же высокую цель. А дальше в любой стратегии возникает проблема выбора. Мое любимое определение, что стратегия — это диспропорциональная аллокация ресурсов. С одной стороны, мы могли развиваться как мультикатегорийный маркетплейс и идти, условно, по пути Ozon, с другой — остаться категорийным сфокусированным игроком. Это очень важная развилка. Мы выбрали второй вариант, потому что поезд маркетплейсов, на мой взгляд, уже ушел.

Почему вы так думаете? Многие компании, наоборот, сейчас активно создают маркетплейсы.

Тема модная и абсолютно оправданная. Но на каждом рынке сложилась своя ситуация, и это нужно принимать во внимание. У нас сейчас четыре хорошо капитализированных игрока с развитыми технологиями, которые будут биться не на жизнь, а на смерть: Wildberries, Ozon, AliExpress и «Яндекс.Маркет». Сейчас на эту поляну пришел еще и «Сбер». Проблема в том, что победитель обычно забирает все — почти 60—70% рынка — и зарабатывает хорошую маржу. Игрок номер два тоже получает какие-то деньги, а третий и четвертый могут уже ничего не заработать.

Почему остальным ничего не останется?

В США и Европе все выжег Amazon. Сегодня его капитализация составляет 60% капитализации всего ритейла Америки. Компания пробила дорогу, и ее лавры никому не дают покоя. А дальше начинается гонка — кто первый заберет себе трафик, привяжет к себе покупателей, тот и выиграет. Этот путь требует больших инвестиций. В России сейчас у всех примерно одинаковая стартовая позиция. У «Яндекса» — сильный поисковый трафик, у Ozon есть хаб и ресурсы, привлеченные в рамках IPO, у AliExpress — серьезный партнер Mail.ru. «Сбер» тоже мощный игрок. У Wildberries хорошие рыночные позиции, изначально она фокусировалась на одежде, а потом стала мультикатегорийным продавцом. У всех разные конкурентные преимущества, но все хорошо спозиционированы. И представьте, что будет, когда придет еще один игрок.

Вообще-то акционеры «М.Видео-Эльдорадо» в 2017 году запустили собственный маркетплейс — Goods.ru. И недавно продали 85% этой компании «Сберу».

Причина продажи Goods.ru была именно в этом. У проекта хорошие технологические решения, но нужно много ресурсов для активного роста. Трафик и увеличение частотности покупок — очень дорогое удовольствие. И сейчас на рынке начнется кровопролитие — все будут конкурировать за клиентов, начнутся массированные инвестиции в инфраструктуру и логистику. Тот, кто соберет максимальную аудиторию, станет королем российского ритейла. У «М.Видео-Эльдорадо» был выбор — вложить все наши ресурсы, но серьезно рискнуть. Мы, по сути, лишь пятый игрок, и не самый богатый. Не было никакой уверенности, что сможем выйти на второе или даже третье место.

Но есть другая логика. Тот же Amazon доминирует не на всех рынках. Например, в сегменте одежды стать номером один ему не удалось — есть преуспевающий Zalando и другие. Бытовая техника и электроника успешно продаются онлайн, но в этой категории Amazon не смог победить Best Buy на домашнем рынке. Такая же картина и в Европе. Мы оценили рынок и поняли, что есть возможность остаться категорийным игроком, но удвоить бизнес с гораздо более высокой вероятностью успеха. Эта стратегия намного ра­зумнее. Да, мы не включаемся в гонку за право стать компанией с выручкой 50 трлн руб., но и один триллион — это неплохо, когда есть еще и прибыль.

То есть вы отказались от идеи маркетплейса окончательно и бесповоротно?

Нет, это не означает, что мы совсем отказались от идеи. Люди часто путают концепцию маркетплейса как ритейлера с маркетплейсом как технологией. Это примерно как биткоин и блокчейн — для многих это синонимы, хотя слова не означают одно и то же. Маркетплейс как технология, то есть продажа товаров сторонних компаний, интересная и правильная. Мы строим свой маркетплейс электроники — хотим быть категорийным экспертом, продавать востребованную технику, обеспечивать доставку, гарантию и сервис. И будем предлагать нашим покупателям не только то, что покупаем у вендоров и держим у себя на складе. Возможно, другие игроки захотят воспользоваться нашим трафиком и логистикой.

Да, но в «М.Видео» продается не только электроника — в прошлом году вы добавили в ассортимент детские товары, спортивные тренажеры и ряд других.

Мы экспериментировали, и этот эксперимент пока продолжается. Кроме того, в прошлом году мы «встали» на Ozon. Это был интересный стратегический выбор: нам вообще нужно там быть или нет? И надо ли нам быть везде? Когда пришел туман пандемии, видимость упала, было реально страшно. Как и любой бизнес, мы решили максимизировать свое присутствие где только можно. Первым был Ozon, мы также готовили листинг на Wildberries. Но когда туман рассеялся, неожиданно стало все расти. Мы проанализировали, что нам дало присутствие на чужой площадке. На тот момент электроника у Ozon составляла четверть продаж, и в этом объеме наш товар занимал значительную часть. Но наш прирост был минимален — по сути, мы просто подставляли плечо конкуренту и формировали у покупателей привычку приходить за нашим товаром на Ozon. Это как рубить сук, на котором сидишь. Можно вспомнить историю Toys R Us, которая отдала свой онлайн-бизнес Amazon, после чего компания обанкротилась. Мы ушли с Ozon и приняли стратегическое решение не работать со сторонними маркетплейсами, за исключением Goods.ru. При этом мы развиваем свой собственный категорийный маркетплейс.

Вы будете выставлять чужой товар, аналогичный вашему, даже если он стоит дешевле?

Да. Если вам нужно что-то, что втыкается в розетку или работает на батарейках, то это к нам. Наша модель пока в стадии развития. Скажем, есть сегменты с широким ассортиментом — например, мужские триммеры. У нас может быть представлено 100 моделей, а на рынке 500. Необязательно закупать всю линейку, можно выставить на витрину чужой товар. Мы предоставляем доступ к нашей аудитории, это более 70 млн, другим продавцам и тем самым открываем себя для конкуренции. Наш товар и чужой могут стоять рядом — мы уже работаем, например, с Holodilnik.ru. Мы внутри долго обсуждали, стоит ли так делать, но решили, что для покупателей это удобнее. Они будут приходить к нам чаще, и мы получим конкурентное преимущество. И если какая-то модель неожиданно становится популярной, мы ее можем закупить и торговать сами.

Как контролировать сторонних продавцов, их точность доставки и уровень сервиса?

Такая проблема есть, и можно решить ее по-разному. Скажем, подписать сервисное соглашение, и если продавцы его не выполняют, то получают предупреждение, а дальше делистинг. Есть более жесткие подходы. Например, китайский Jd.com использует только свою логистику — сам забирает товар и доставляет его клиенту. Мы не пытаемся сразу ответить на все вопросы — важно их идентифицировать, а дальше быстро тестировать разные варианты. Постоянная адаптивность — в этом суть современного цифрового бизнеса.

Насколько выгодна ваша бизнес-модель? Ozon, например, до сих пор неприбылен, хотя работает уже много лет.

На маркетплейсе собираются те, кто покупает, и те, кто продает. Чем больше покупателей, тем привлекательнее площадка для продавцов, а чем больше товара, тем больше клиентов. Все активно инвестируют, пока не заботясь о прибыли. «Пока» здесь главное слово. Подобная стратегия привлекает другой тип акционеров, не такой, как у нас. К нам приходят инвесторы, которых интересует баланс между ростом и дивидендами. Инвесторский пул, который зашел в Ozon, в подавляющем большинстве пока не думает о прибыльности. Возможно, здесь таятся серьезные риски. Потому что в какой-то момент — а в России такие моменты случаются с завидной регулярностью — неожиданно что-то перестает работать, происходит очередной кризис, доступ к капиталу сокращается.

«МЫ ХОТИМ ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ КЛИЕНТОВ»

Вы расказали про новую стратегию, но пока не очень понятно, как вы собираететесь заработать триллион рублей. Кого вы считаете своим конкурентом и на кого ориентируетесь?

Наши традиционные конкуренты — крупные федеральные сети DNS и «Ситилинк». В отдельных категориях мы конкурируем с телеком-операторами, сетями вроде «Связного», видим нарастающую конкуренцию с маркетплейсами. Наши бенчмарки — Best Buy, французская группа Fnac Darty — очень сильный игрок, который отстоял свою территорию. Сеть Fnack продавала музыку, книги и электронику, а потом объединилась с Darty, торгующей бытовой техникой. Есть также китайский Jd.com, который фактически стал вторым ритейлером после Alibaba. Похожий пример в Бразилии — сеть Magazine Luiza. Когда они стартовали, поляна еще была свободна, и им удалось создать мультикатегорийный маркетплейс.

Что изменится в ваших магазинах?

Офлайн-ритейл традиционно обезличен — кто-то зашел, что-то купил. Раньше мы так и работали, но теперь хотим идентифицировать клиентов. Тогда возникает совершенно другого уровня коммуникация и, соответственно, другой уровень финансовой отдачи. Помогает в этом технология, которую мы назвали OneRetail. Мы начали ее разрабатывать в 2017—2018 годах, а полностью внедрили в «М.Видео» в 2019—2020 гг. Теперь ее масштабируем и в «Эльдорадо».

Это технологический стек, в центре которого лежит мобильная платформа. Люди изучают модели, сравнивают цены, три четверти наших клиентов делают это в онлайне и офлайне. Важно понять, где человек находится на этом пути, какую проблему решает, как ему помочь. Идентифицировать покупателя до того, как он подошел к кассе, очень сложно. Все программы лояльности — это уже транзакция после покупки. А приложение в руках продавца-консультанта позволяет решить задачу. Клиент обращается за советом, продавец вбивает в свой смартфон его номер телефона и видит всю историю — что он искал, что есть в наличии, какие альтернативы. Если человек не готов принять решение, он может дома пересмотреть свою корзину. Вся мощь предиктивной и прескриптивной аналитики начинает работать в этот момент и дает феноменальные результаты. У покупателей, которые проходят такой путь, средний чек выше на 50%, а конверсия и удовлетворенность выше в разы. В среднем по индустрии частотность покупок составляет 2,3—2,4, а у нас в 2020 году было выше 3.

Сейчас у нас 19 млн активных клиентов, которые совершали транзакции за последние 12 месяцев, годом ранее их было 17 млн. Мы хотим, чтобы их стало 25 млн. Если OneRetail дает увеличение среднего чека и частотности, то мы за пять лет как раз придем к выручке в 900 млрд руб. А остаток — это дополнительные сервисы. И если мы выручим триллион в 2025 году, то будем занимать около 30% всего рынка бытовой техники и электроники (сейчас наша доля 27%).

Многие сети, особенно одежные, сокращают торговые площади. Вы тоже будете закрывать магазины?

Мы хотим из ритейлера с онлайн-присутствием превратиться в технологическую компанию, у которой есть физические магазины. Это потребует переосмысления логистической модели. Почти 50% ассортимента, который обеспечивает около 90% продаж, сейчас лежит в магазинах. Траты на логистику составляют всего 3% от P&L, то есть мы эффективно пополняем точки. Наша идея — использовать как последнее плечо именно магазины, а не склады, чтобы все операции с момента получения онлайн-заказа выполнялись из торговых точек. Возможно, внутри магазинов мы сократим торговые площади и увеличим складские.

А цель какая?

Будем конкурировать с маркетплейсами качеством и скоростью доставки. Например, если есть опция «доставить быстрее», клиентам это может понравиться. Или более сложный инструмент — окна доставки, чтобы человек не целый день ожидал курьера, а, например, с 11:00 до 12:00. Создать сервис, который бы при наших оборотах постоянно работал в узких логистических окнах, довольно сложно, но мы надеемся так сделать для большего количества товаров, чем маркетплейсы. Для этого нам и нужны физические магазины. Присутствие глубоко в регионах — важный элемент нашей стратегии, я это называю «капиллярной логистикой». Сейчас у нас магазины открыты в 300 городах, мы хотим добавить к ним еще как минимум 100, а лучше 200. Это будет, скорее всего, более мелкий формат, который не требует больших затрат на открытие — так называемый «Эльдорадо 250» (магазины площадью 250—400 кв. м.) В результате мы сможем обеспечить сервис для более широкой части населения. Сейчас мы охватываем примерно 60% населения, но планируем поднять эту цифру до 75%. В данный момент 34% заказов уже через 15 минут доступны к курьерской доставке либо к передаче покупателю, и здесь мы хотим вырасти до 50%.

БИЗНЕС ИЗ РОЗЕТКИ

Группа «М.Видео-Эльдорадо» — одна из крупнейших в России сетей бытовой техники и электроники — образована в 2018 году в результате слияния компаний «М.Видео» и «Эльдорадо». На конец 2020-го у группы было 1074 магазина в 279 городах России, из них 542 точки под брендом «М.Видео» и 532 — «Эльдорадо». В 2007 году компания «М.Видео» провела IPO на российских биржах РТС и ММВБ. Группа контролируется структурами промышленно-финансовой группы «Сафмар» (около 60% акций), 24% акций находятся в свободном обращении. Выручка «М.Видео-Эльдорадо» в 2020 году составила 417,9 млрд руб. (это на 14,4% больше, чем в 2019-м), онлайн-продажи — 300,4 млрд руб., чистая прибыль — 12,2 млрд руб.

«НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ — ГЛАВНЫЙ ФАКТОР, ВЫСАСЫВАЮЩИЙ ЭНЕРГИЮ»

Амбициозные планы требуют изменений в компании. Но люди устают от новшеств, многие выгорели в прошлом году. Как вы собираетесь решать эту проблему?

Универсального ответа здесь нет. Можно сказать, что вся страна устала, или весь мир. Я, конечно, хотел бы махнуть волшебной палочкой, чтобы люди вдруг стали жутко мотивированными и побежали в одну сторону. Но у меня такой палочки нет. Мне кажется, если идея вдохновляет и ты делаешь что-то уникальное, чего раньше никто не делал, это подпитывает людей. А еще преодолевать усталость помогает максимальная ясность. Усталость во многом возникает из-за неопределенности — ты мало что понимаешь, все постоянно меняется. Наверное, это главный фактор, высасывающий энергию. И чем четче мы транслируем свои идеи, чем амбициознее, но реалистичнее стратегия, тем лучше будет результат.

Если вспомнить ваш опыт в «Вымпелкоме»: когда было легче проводить реформы — тогда или сейчас?

В «Вымпелкоме» было непросто. Я пришел в компанию в 2003 году, когда это было царство инженеров. Начал рассказывать им про маркетинговый подход, и многие смотрели косо: «О чем это он?» Компания довольно быстро оценила преимущество нового подхода, появилась поддержка внутри, а потом мы удивили рынок желто-полосатым ребрендингом. Сначала все были в шоке, но потом привыкли. Надеюсь, в «М.Видео-Эльдорадо» тоже привык­нут. Трансформация предстоит серьезная, а чем старше мы становимся, тем консервативнее. Ведь что такое опыт? Ты прошел через многие ситуации, и у тебя сформировался набор стандартных решений, условно говоря, ты научился забивать гвозди молотком. А сейчас мир поменялся, нужны другие инструменты. Предстоят серьезные культурные изменения — уход от экспертного мнения, которое во многом доминировало: «Я продавал 20 лет и знаю, что людям нужно». Эффект кипячения лягушки налицо. Когда тенденции неуловимо меняются, ты этого не замечаешь, а потом уже поздно. Скажем, газовые плиты, да еще отдельно стоящие, сегодня не так продаются, как раньше. Важно научиться работать с данными и использовать экспертное мнение только для того, чтобы настраивать параметры модели. Насколько быстро нам удастся это сделать — большой вопрос. Но подход универсальный, поэтому везде требуются одни и те же люди. И найти сотрудников, которые способны выполнять новые функции, очень сложно.

Какие сейчас требования к сотрудникам у работодателей, которые внедряют цифровые технологии?

Вопрос лучше ставить по-другому — какие требования у сотрудников? Раньше мы говорили про ценностное предложение для клиента, а сегодня не менее важно ценностное предложение работодателя. Основное требование компании — две руки, две ноги, чтобы мог включать компьютер и что-то посчитать на Python. Что касается сотрудников, то зарплата отнюдь не на первом месте. Кандидаты, особенно молодые, поняли, что свою стоимость надо соотносить не только с размером текущей зарплаты, но и видеть собственную ценность в течение жизни. Каждый следующий карьерный шаг должен увеличивать эту ценность. Людям важны интересные проекты, а также питательная корпоративная среда. Поэтому моя задача — создать этот вызов, чтобы работать у нас было так же интересно, как и слетать на Марс, а также сформировать ту самую среду. Понятно, что само собой ничего не происходит, поэтому мы запускаем и свою академию, и много других проектов. Средний возраст наших сотрудников в рознице составляет 25 лет, а текучесть — 30% при средних международных показателях 45%. В российском ритейле текучесть около 60%.

Далеко не все успевают за техническим прогрессом и могут освоить цифровые навыки. Куда им деваться?

Это фундаментальная проблема, и взгляды многих людей определили Эндрю Макафи и Эрик Бриньолфсон, авторы книги «Вторая эра машин». Бурное развитие технологий представляет угрозу для огромного количества ­сотрудников. Колоссальный набор профессий может исчезнуть. Если человек не готов воспринимать новые знания, он перемещается в зону более высокого риска. Как решать эту проблему, я не знаю, поскольку вопрос, скорее, социальный.

Мне кажется, если смотреть на следующие пять лет, то экспертиза людей по-прежнему будет в цене. Компьютер играет в шахматы лучше, чем человек, но когда компьютер и человек вместе играют против компьютера, они всегда выигрывают. Экспертиза профессионала в соединении с возможностями компьютерного моделирования — вот прекрасный вариант сотрудничества. Люди должны использовать новый инструментарий, иначе можно превратиться в луддитов, которые считали, что машины — зло.

А что делать с теми, кто не справляется? Переучивать?

Ну, смотрите. Мы сейчас пытаемся внедрить новый модуль — Assortment, Price, Promo. Эта программа определяет, где какой товар находится, по какой цене продается, какие на него накладываются промоакции. Раньше с каждой категорией работал человек и вручную забивал цены на тысячи артикулов. Сейчас это будет выполнять алгоритм, но модель кто-то должен обучать. Мы хотим убрать рутину, сделать так, чтобы менеджер тратил меньше усилий. Но для этого сотрудник должен научиться работать с новым инструментом. Изменения в работе будут происходить постоянно, и если человек не хочет меняться, его придется уволить. В Mars когда-то работал замечательный тренер. Он показывал сейлз-менеджерам фотографию авиа­носца и спрашивал: «Кого на этом корабле нет?» Народ начинал гадать — секретарши, развлечений… Все мимо. На самом деле на авианосце нет пассажиров. В бизнесе тоже их нет, каждый обязан нести свой вес. И если люди начинают отставать, не хотят учиться и меняться, эта ­работа не для них.

Вы говорили, что молодежь следит за своей стоимостью. А еще многие работодатели жалуются, что «игреки» нелояльные, могут неуважительно относиться к клиентам. Что с этим делать?

Даже не знаю, как на это реагировать. Сравните, например, уровень сервиса в ресторанах сейчас, когда работает в основном молодежь, и раньше — когда было лучше? Кто-то считает, что пожилые официанты более обходительны, но это не факт. В Стокгольме есть «Гранд-отель», где все официанты, похоже, работают с момента открытия. И хуже сервиса в городе нет — смесь снобизма, усталости от жизни, нежелания что-то делать. Наверное, есть молодежь, которая не умеет оказывать сервис, это нормально. С другой стороны, если вы поедете в американские городки, там многие студенты работают в сфере обслуживания. В Швеции у моей жены был ресторан, и мы стали одним из главных работодателей для друзей наших сыновей. Все отлично вписывались. Так что я бы не стал делать категоричные заявления, что молодежь невежливая. А вот то, что они менее лояльны, пожалуй, правда. Как только люди получили мобильность благодаря образованию и опыту, ты должен за них воевать. Мне кажется, это хорошо, работодатель будет все время в тонусе. И если люди говорят «Нам нужны интересные идеи», а ты им этого не даешь — это твоя проблема.

«ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ ТОЧНО НЕ ЗАМЕДЛИТСЯ»

Как, по-вашему, изменится бизнес после пандемии, какие стратегии будут наиболее успешными?

Пока не знаю. Мы видим, что какие-то бизнесы быстро восстановились, набирают обороты и растут, какие-то сильно «прибиты» и продолжают преподносить сюрпризы. Например, туризм снова пострадал после закрытия полетов в Турцию. Наверняка будут изменения в структуре, консолидация, смена акционеров. Компании ведут себя по-разному в зависимости от того, где и на какой стадии развития они находятся. Что касается индустрий, связанных с поведенческими факторами, то, скорее всего, отката к прежней жизни не будет. Для людей стало нормой работать через экран вместо того, чтобы куда-то ездить. Так гораздо эффективнее, и я думаю, что эта привычка никуда не уйдет. Многие компании, и мы в том числе, значительно сокращают офисные площади и трансформируют рабочее пространство. Офис как гнездо, где человек привык сидеть за столом и компьютером, теперь под большим вопросом. Мы, например, переходим к концепции коворкинга — это социальная среда, куда сотрудники могут приходить и ­общаться вживую. Люди перестроились и ментально готовы к новым условиям, никого ломать не придется — это как асфальтировать тропинки, которые уже ­протоптаны.

Потребитель тоже останется в онлайне?

Я думаю, сейчас как раз та ситуация, когда потребитель попробовал что-то новое, и ему понравилось: «Чего же я раньше боялся?» Онлайн пробил плотину и набирает обороты. Чем больше различных сервисов станет появляться в интернете, тем охотнее люди будут это воспринимать. Вряд ли процесс можно развернуть в другую сторону. Конечно, при оценке рынка не стоит ориентироваться на себя, но лично я хожу в офлайн-магазины крайне редко. Если нужно что-то купить, открываю экран, а в магазин иду только в исключительных случаях.

Онлайн-жизнь — это очень удобно, но у нее есть и негативная сторона. Когда покупки, работа и учеба онлайн, то многие люди, особенно дети, отвыкают от живого общения.

Когда читаешь литературу XIX века, там все герои такие эмоциональные, стреляются из-за несчастной любви, думаешь: «Ну, делать им было нечего». И, возможно, эту прекрасную эмоциональность мы абсолютно утратили. Жизнь эволюционирует, всегда есть позитивная и негативная сторона. Можно сожалеть, что дети стали меньше читать. Но, с другой стороны, я вижу уровень эрудиции моей 12-летней дочери — она хоть и прочитала меньше, чем я в ее возрасте, но знает гораздо больше, причем обо всем, включая науку и мир в целом. Неразумно это отрицать.

Возникает вопрос: если мы проводим 5—6 часов перед экраном (телефона, компьютера, телевизора), может, это и есть наша основная жизнь, а все остальное просто цифровой детокс? Чтобы поесть, позаниматься спортом, иногда тоже нужен экран. Я лично не могу долго находиться в состоянии «как жаль, такое время ушло!» Ну, ушло, дальше-то что мы с этим станем делать? Жизнь интересная, и новое будет всегда. Сейчас мы наблюдаем такое развитие технологий, что даже на отрезке в пять лет просто оторопь берет. Помню, как я, будучи CEO «Вымпелкома», в 2007 году продал акции Apple перед выходом первого iPhone. Когда пошли слухи о новом гаджете, я решил, что это абсолютный бред, акции точно упадут. И промахнулся. Словом, темп изменений точно не замедлится.

Беседовала Юлия Фуколова, старший редактор HBR Россия.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/870385

2021-05-31T10:03:29.000+03:00

Wed, 16 Jun 2021 12:32:26 GMT

Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»

Гендиректор «М.Видео-Эльдорадо» о том, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/44/tztnn/original-12vh.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия