«Если меня бьют по носу, я ударю в ответ» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Если меня бьют по носу, я ударю в ответ»

«Если меня бьют по носу, я ударю в ответ»
Фото: Celeste Sloman

В 2009 году Урсула Бернс была назначена гендиректором Xerox, став первой чернокожей женщиной, возглавившей компанию из списка Fortune 500. Это явилось кульминацией ее жизненного пути: от арендатора скромного жилья в многоквартирном доме Манхэттена до руководителя высшего звена одной из самых знаковых компаний Америки. Бернс управляла Xerox в течение семи лет и оставила пост CEO в 2016 году после жесткой схватки с инвестором-активистом Карлом Айканом, которая привела к распаду компании. Впоследствии Бернс возглавляла глобальную телекоммуникационную фирму Veon и до сих пор входит в советы директоров крупных организаций. Она ярый сторонник инклюзивного капитализма и расового равноправия, и эти темы проходят красной нитью в ее мемуарах («Where you are is not who you are»). Недавно в ее доме в Лондоне она дала интервью главному редактору HBR Ади Игнейшесу. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Вы ушли из Xerox несколько лет назад, с тех пор корпоративный мир сильно изменился. Руководители сталкиваются со все более разнообразными требованиями стейкхолдеров и должны уметь высказываться на социальные и политические темы. Как стоит вести себя лидеру в этом многогранном мире, чтобы быть успешным?

БЕРНС: Когда я занимала пост СЕО, работа была относительно простой. Гендиректор должен был приносить компании максимальную прибыль и добиваться наибольшей стоимости акций — вот и все, что требовалось. Теперь игра стала более интеллектуальной, и лидеру приходится взаимодействовать с более широким кругом лиц, чем когда-либо раньше. Думая о прибыли и росте продаж, он не должен забывать о том, как его действия повлияют на социум, сотрудников и деловые сообщества.

Как вы думаете, почему CEO теперь должны уделять этому внимание?

Общество (население, правительство, работники) начинает сомневаться в традиционных подходах. Люди недоумевают, почему какой-то босс зарабатывает десятки миллионов долларов, в то время как критически важные для организации сотрудники не видят и прожиточного минимума. Пандемия наглядно продемонстрировала это коренное различие: «очень важные» парни, которым платили миллионы долларов, остались в своих домах, но ребята, которые получали $10 в час — например, за работу санитарами в больнице, — трудились на передовой. И на фоне всего этого мы только что увидели еще одного чернокожего, убитого человеком, облеченным властью. Многое произошло. Если мы все получим вакцину и просто снова будем жить так, как жили раньше, грош нам цена.

Неравенство в доходах — сложный вопрос. Вам посчастливилось заработать целый капитал в качестве гендиректора компании. Так устроена система, но это и вызывает проблемы, о которых вы говорите. Никто из тех, кому предлагают такие деньги, не откажется их получить. Так как же эта система может измениться?

Для продвижения вперед потребуется коалиция. Вы правильно сказали: не найдется такого гендиректора, который первым откажется от своих привилегий. Я член советов директоров нескольких компаний. Понятно, что когда вы устанавливаете размер зарплаты СЕО, вы не хотите, чтобы этот человек был самым высокооплачиваемым в отрасли. Но вы также не стремитесь, чтобы он или она получали меньше всех. Я обычно с опаской отношусь к реформам правительства, но в этом случае, думаю, оно могло бы повлиять на снижение оклада и размера общей компенсации топ-менеджеров. Само по себе это не произойдет.

Может, тут стоит вспомнить старое изречение Питера Друкера о том, что вознаграждение боссов и зарплата среднестатистического работника не должны отличаться более, чем в 20 раз?

Я не знаю, в 20 или, быть может, в 100 раз. Нужны принципы, от которых можно отталкиваться, и какой-то максимум. Для понимания проблемы возьмем, например, топ-менеджмент банков. Если вы инженер, то что-то создаете. Если доктор — лечите. А банкиры, по сути, ничего не делают. Они принимают решения по рискам и получают десятки миллионов прибыли. Я знаю, что у меня будут неприятности из-за этих слов, но все это просто смешно.

Почему вы решили покинуть Xerox? Кажется, уход был вызван не только личными причинами, но и реакцией на результат агрессивной кампании Карла Айкана. Все так?

Да. Именно тогда возник переломный момент, даже скорее целая череда событий. Некоторые из них принесли пользу и помогли прояснить ситуацию. А какие-то — оказались плохими. У моего мужа были проблемы со здоровьем. Мои дети были готовы... на что угодно. А потом нам пришлось иметь дело с акционером-активистом. На этом фоне мне казалось, что настало самое подходящее время, чтобы передать дела моей правой руке.

Каково это — вступать в конфронтацию с активистом?

Вы имеете дело с агрессивным противником, который может говорить все что хочет, независимо от того, правда это или нет. Если кто-то бьет меня по носу, я сразу ударю в ответ — это естественная реакция. Грубо говоря, я могу подраться с вами на улице. Но не в должности же гендиректора компании численностью 80 тыс. сотрудников. Активист, как правило, хочет быстрее получить доход. А я знала, что все сложнее. Нам пришлось вложить сотни миллионов долларов в технологии, у нас были сотрудники по всему миру, о которых мы действительно заботились. Если бы единственная цель была — нарастить акционерную стоимость, то управлять компанией могла бы и моя дочь — причем любой компанией. Но это не единственная цель.

Что вы посоветуете тем, кто оказался в таком же положении?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Почему сотрудники всем недовольны
Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман
Почему степень MBA мешает понимать людей
Расмус Хогард,  Жаклин Картер,  Марисса Эфтон