Золотой фонд HBR: пять статей Манфреда Кетса де Вриса | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Золотой фонд HBR: пять статей Манфреда Кетса де Вриса

Золотой фонд HBR: пять статей Манфреда Кетса де Вриса
wikimedia.org

От редакции. Манфред Кетс де Врис — заслуженный профессор школы бизнеса INSEAD, известный психоаналитик, бизнес-коуч и специалист в области менеджмента. Первая публикация де Вриса в Harvard Business Review вышла еще в 1979 году, и с тех пор он написал для нашего издания много глубоких и ярких статей о психологии лидерства. Что не так с российским менеджментом? Какими бывают руководители и какими они должны быть? Почему порой организациями управляют психопаты и что делать, если ваш начальник кажется вам невыносимым? Из-за чего успешные люди впадают в отчаяние, скуку и не видят смысла жизни? Ответы на эти и другие вопросы вы сможете найти в нашем дайджесте самых интересных статей Манфреда Кетса де Вриса, опубликованных в HBR Россия.

Легко ли быть самозванцем

«В каком-то смысле мы все немного обманщики или самозванцы — каждый из нас играет свою роль на сцене жизни. На людях мы одни, наедине с собой или в отношениях с близкими — совсем другие. К тому же наше поведение часто зависит от обстоятельств. Стремление показать себя с лучшей стороны совершенно естественно. Неудивительно, что столь многие из нас чувствуют себя самозванцами: общество прилагает слишком много сил, чтобы заставить людей скрывать свое истинное «я». Однако у невротических самозванцев это ощущение приобретает особую остроту. Успехи не только не помогают им избавиться от синдрома, но, напротив, лишь усугубляют тревожность. Невротические самозванцы есть на всех уровнях организации. Обычно синдром проявляется уже на первой работе, а самые серьезные проблемы начинаются, когда невротические самозванцы становятся генеральными директорами. Мы рассмотрим феномен невротического синдрома самозванца, покажем, какой вред он может нанести карьере профессионала-перфекциониста и как синдром руководителя заражает всю организацию, создавая в ней нездоровую атмосферу, и в результате приводит к снижению прибыли...» Читать статью

Загадочный русский менеджмент: пора меняться!

«Пару лет назад я консультировал одну российскую компанию. Чтобы разговорить команду топ-менеджеров, я предложил каждому рассказать о себе нечто необычное, известное ему одному. Я часто использую это упражнение: оно отлично помогает растопить лед в отношениях. Но на этот раз все пошло не так: лишь несколько человек нехотя что-то бормотали, пытаясь вспомнить случаи из своей жизни. В другой раз я попросил этих же руководителей сформулировать идеи о том, как должна развиваться их организация. И вновь ничего не вышло: люди боялись открыть рот. Они считали, что не вправе высказываться без главного акционера, и твердили: «Надо понять, чего хочет он». Я проанализировал свой опыт сотрудничества с российскими компаниями, провел интервью с сотнями топ-менеджеров, обратился к истории и культуре страны и убедился в том, что лидерские практики в России зачастую существенно отличаются от западных...» Читать статью

Как ужиться с «плохим» шефом: что делать, если вы ненавидите своего начальника

«Что делают «плохие» начальники? Контролируют каждый шаг подчиненных, притесняют их, не могут выслушать, уклоняются от споров и острых вопросов, приписывают себе чужие заслуги и перекладывают вину на других, утаивают информацию, подают дурной пример, бездействуют и не развивают кадры — вот наиболее частые жалобы. Такое поведение кому угодно испортит настроение и отобьет желание трудиться. Однако, в каких бы грехах ни был повинен босс, одна из ваших основных задач — наладить отношения с ним. Я много лет работал с руководителями высшего звена и перспективными топ-менеджерами, помогая им исправить отношения с начальством. В этой статье мы обсудим стратегии, доступные каждому. Большей частью они кажутся общеизвестными, основанными на здравом смысле. Но, как я выяснил, люди нередко забывают, что способны сами разрешить конфликт, поэтому будет не лишним рассмотреть все эти варианты...» Читать статью

Руководители способны довести своих подчиненных до безумия

«У менеджеров, как и у других людей, бывают странности. Порой своими причудами они способны довести подчиненных до белого каления. И тем не менее сотрудники обычно терпеливо относятся к выходкам своего босса, поскольку в целом считают его стиль руководства вполне приемлемым, а во многих случаях даже превосходным. Но как быть подчиненным, когда начальник настолько своенравен, что ни о каком нормальном руководстве не может быть и речи? В книгах по психиатрии постоянно затрагивается тема «психического заражения». Этот психический процесс воздействия, который обычно протекает на фоне некоего группового отрыва от реальности, широко известен под термином «парная мания». Несмотря на то, что парной манией принято описывать серьезные нарушения взаимоотношений между двумя людьми, мы дадим данному психологическому процессу более широкое определение, что поможет нам понять взаимодействие эксцентричных топ-менеджеров и их последователей в организациях...» Читать статью

Шесть советов, которые помогут стать смелым

«Один из моих бывших студентов, гендиректор крупной промышленной компании, недавно прислал мне электронное письмо. В нем он рассказал, что, по его мнению, «пандемия — это самое подходящее время, чтобы показать людям, что руководство компании действительно заботится о них». Несмотря на серьезные финансовые последствия и несогласие некоторых акционеров, он принял решение никого не увольнять и попросил руководителей высшего звена согласиться на понижение зарплат в обмен на акции. Кроме того, CEO предоставил кредит поставщикам, которые оказались в затруднительном положении, и с помощью своей команды организовал индивидуальной защиты для больниц, расположенных рядом с основным производством. Он признал, что в начале кризиса был «настроен на совершенно иной путь», но ему удалось «набраться смелости, чтобы поступить правильно». Письмо заканчивается словами: «Мои сотрудники ответили на эти действия признательностью».

Я был тронут этим посланием от довольно скромного и встревоженного гендиректора. Он проявил достаточно смелости, чтобы предпринять действия, с которыми не согласились некоторые его акционеры. Очевидно, руководитель действовал в соответствии со своими выводами, невзирая на противодействия и трудности. Но что же придало ему смелости? Был ли он всегда смелым или научился быть таким?» Читать статью

советуем прочитать
Какое неравенство поможет экономическому росту?
Хасанов Фуад Стратегия,  Израели Одед
Управление рисками: новые принципы
Роберт Каплан,  Анетт Майкс