«Время женщин» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Время женщин»

Ади Игнейшес
«Время женщин»

Шерил Сэндберг, в 2008-м году назначенная операционным директором Facebook*, управляет сложнейшим бизнесом гигантской соцсети. С недавних пор она взяла на себя другую роль, на этот раз вне Facebook*: поддерживать женщин, готовых занять руководящие посты. В своей новой книге «Lean In», которую сама Сэндберг называет «своего рода манифестом феминизма», она призывает женщин активнее преодолевать организационные и личные препятствия на пути к вершинам успеха. В беседе с главным редактором HBR Ади Игнейшесом Сэндберг объясняет, почему деловая среда созрела для революции.

HBRЧто вы имеете в виду, называя свою книгу «своего рода манифестом феминизма»?

Сэндберг: В этой книге много всего: истории из моей жизни, данные исследований по гендерным вопросам, призывы к действию.

Вы называете себя феминисткой? Сейчас этот термин воспринимается не вполне положительно.

Если бы вы меня спросили в студенческие годы, я бы ответила «нет». Но сейчас я думаю, что мы должны реабилитировать это слово, считающееся чуть ли не ругательным, и вспомнить, что оно означает поддержку идеи равных возможностей для мужчин и женщин.

А о чем ваша книга?

Это книга для женщин, готовых распоряжаться бизнесом на том же уровне, что и мужчины, и для тех мужчин, которые хотят сделать этот мир более равноправным. Если нам удастся достичь настоящего равенства, уже не пол, а только упорство и способности будут влиять на достижения каждого, компании станут работать лучше, а семейная жизнь станет не только интереснее, но и счастливее.

Вы пишете о революции. Как вы ее себе представляете?

В наши дни женщины многого добились на всех уровнях, за исключением руководящих позиций. Вот уже тридцать лет, как мы составляем половину выпускников колледжей, но на вершинах управления принципиальных сдвигов пока не произошло. Последние десять лет женщины в Америке занимали всего 14% руководящих постов и 17% мест в советах директоров. Женщин не хватает в тех залах и кабинетах, где принимаются решения. Призывая к новой революции, я хочу рассказать о неравенстве, вдохновить больше женщин на штурм вершин, объяснить бизнесу, что он выиграет, поручив женщинам вершить дела.

Какую цену платит общество, если женщины отказываются от амбиций?

Уоррен Баффет однажды изящно сформулировал, что одна из причин его успеха — в том, что ему пришлось конкурировать только с половиной человечества. Чем больше людей участвует в гонке, тем выше результаты.

Вас критикуют за то, что вы возлагаете вину на самих женщин, хотя многие препятствия на их пути, — институциональные. Что вы можете ответить?

Стоящие перед женщинами институциональные барьеры огромны. Но есть еще наши внутренние, нередко навязанные окружающими. Почти всю мою профессиональную жизнь никто не говорил со мной о том, как я сама себя тормозила. Я хочу, чтобы этот аспект тоже стал темой общественной дискуссии. Писательница Элис Уокер очень точно подметила: «Чаще всего люди отказываются от своих прав потому, что думают, что этих прав у них нет». Я не виню женщин. Я помогаю им узнать о своих правах и призываю этими правами воспользоваться.

Поясните, как женщины сами тормозят свой профессиональный рост.

Я пишу об этом в книге: часто они «уходят прямо со старта». То есть отказываются соревноваться за карьеру, потому что хотят иметь семью. Но иногда такое решение они принимают более чем заблаговременно — даже до того, как у них появился партнер! А ведь это должен быть период, когда им следует поднажать, а не отстраняться.

Мы много говорим о том, что именно женщины делают не так. А в чем женщины-управленцы преуспели, чему мужчины могли бы у них поучиться?

Я не верю, что есть какие-то типичные проявления женского и мужского руководства. Но некоторые вещи, которые культивируются в женщинах, могли бы быть весьма полезны всем руководителям. Например, женщины обычно очень хорошие слушатели. Они часто здорово сплачивают команду, помогают прийти к консенсусу.

В чем цель: чтобы мужчины и женщины работали одинаково или чтобы их различия были использованы во благо?

Думаю, второе. Мы хотим разрушить стереотипы. С самого рождения ничто не мотивирует женщин становиться руководителями. Мы называем наших дочерей «командиршами», но не осуждаем сыновей за лидерские замашки. Мы преувеличиваем навыки, помогающие «карабкаться вверх» у сыновей, и недооцениваем их у дочерей. Всю жизнь женщинам дают понять, что им не нужно быть лидерами. А отношение к отцам семейств, выполняющим функции домохозяйки, — по-прежнему не очень доброжелательное и уважительное.

Я просил женщин — генеральных директоров рассказать, каково им работать в том, что по сути до сих пор является «клубом для мальчиков». И все они отказывались со словами «я считаю себя руководителем, а не женщиной-руководителем». И здесь, безусловно, есть разница, о которой стоит подумать.

Если бы вы спросили меня об этом пять лет назад, я бы ответила то же, что и сейчас. Гендерный вопрос не поднимают, потому что, когда вы говорите «я — женщина», ваш собеседник может услышать «я заслуживаю особого отношения» или «если что, я подам в суд». Как-то один глава крупной организации признался мне, что на пуб­лике легче говорить о своей сексуальной жизни, чем о вопросах гендера. Но ведь есть важные гендерные вопросы: как мы понимаем себя, как мы воспринимаем друг друга. Одна из моих целей — сделать гендер открытой темой для честного обсуждения в рабочем пространстве.

Почему так много высокообразованных женщин оставляют карьеру?

Есть много причин — от недостаточной гибкости системы и дискриминации до желания заняться чем-то другим. То, что так много выпускниц лучших университетов бросают карьеру, и служит одной из главных причин гендерного неравенства в руководстве. Если мы хотим, чтобы было больше женщин-лидеров, начать надо с семьи.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Прививка  от недовольства
Висек Йен,  Куазье Бенджамин,  Миколон Свен
Автоматизация с человеческим лицом
Бет Кантер,  Эллисон Файн