Лидерство / Лидеры

Алексей Мордашов: как Индустрия 4.0 меняет управление

Алексей Мордашов: как Индустрия 4.0 меняет управление

30 января 2018|Алексей Мордашов

Повсеместная автоматизация и роботизация производственных процессов в мировой промышленности началась еще в 1970-е годы. Этот период принято называть третьей промышленной революцией — по аналогии с индустриальной революцией конца XVIII века, ознаменованной изобретением паровой энергии и механических устройств, и второй половины XIX века, когда была открыта электрическая энергия и произошло разделение труда. Казалось бы, фантастика уже стала реальностью: 15—20 лет назад ни один руководитель предприятия не мог мечтать о том уровне производительности труда, который обеспечила автоматизация производства. Однако сегодня мы понимаем, что запущен механизм, возможно, даже более масштабных изменений, которые еще раз перевернут нашу жизнь.

Концепция «Индустрия 4.0», или Четвертая промышленная революция, предусматривает сквозную цифровизацию всех физических активов предприятия и их интеграцию в единую экосистему. Вроде бы новая парадигма — новые возможности для всех. Но история доказывает, что смена формации может стать началом конца для тех предприятий, которые к ней не были готовы. Только от нас зависит, дадут ли изменения новый толчок для роста бизнеса или приведут к закату целых отраслей экономики.

Диджитал — не модная игрушка, а способ выживания

Индустрия 4.0, диджитал, искусственный интеллект, машинное обучение — об этих концептах говорят так часто, что возникает ощущение, будто это не более чем очередная мода. Но для бизнеса подход к инструментам Индустрии 4.0 как к модным трендам — бесполезная трата ресурсов. Конечно, так можно заработать пару очков, создавая репутацию «инновационной компании». Но долгосрочную пользу принесет только глубокое понимание тех возможностей и рисков, которые дает Индустрия 4.0 бизнесу, а также системный подход, при котором новые инструменты интегрируются в стратегию компании на всех уровнях. То, что мы называем диджитал-трансформацией.

Диджитал-трансформация в нашем понимании — это способ адаптации к стремительно меняющимся условиям и в конечном итоге способ выживания в конкурентной борьбе. Рынки стали, на которых работает «Северсталь», очень конкурентны. Усугубляет ситуацию и нерешенная проблема избыточных мощностей. Это создает постоянное «напряжение» в отрасли: ежедневно производители стали борются за каждого клиента, за долю процента в себестоимости. Но у ситуации есть и позитивные стороны. Существует известное высказывание: «Там, где нет конкуренции, спится лучше, но живется хуже». Так вот, мы предпочитаем лучшую жизнь спокойному сну. Именно конкуренция — одно из необходимых условий развития рыночной экономики, она заставляет компании выходить из зоны комфорта и постоянно искать новые точки роста. Возможности Индустрии 4.0 могут стать для металлургов такой точкой роста, когда классические инструменты эффективности начинают себя исчерпывать.

Российские производители стали в последнее десятилетие много инвестировали в свои активы. Вопреки стереотипам об устаревшем оборудовании советских времен, отечественные предприятия сегодня — самые эффективные и высокомаржинальные в мире. Так, «Северсталь» стабильно показывает лучшую рентабельность по показателю EBITDA среди глобальных конкурентов (32,2% по итогам 9 месяцев 2017 г. — «HBR — Россия»). Но сохраним ли мы лидерство, если остановимся на этом, а международные конкуренты пойдут дальше? В современном мире умение вовремя использовать возможности, которые каждый день открывает развитие общества, — это непременное условие успешности бизнеса.

Эксперты McKinsey оценивают потенциальный эффект от применения инструментов Индустрии 4.0 в металлургии более чем в $115 млрд. Среди основных источников дополнительных доходов — роботизация, удаленный контроль и управление оборудованием, увеличение эффективности труда сотрудников через цифровизацию, внедрение интегрированных платформ, глубокая аналитика данных и предиктивные инструменты. Только благодаря цифровизации управления оборудованием отрасль может заработать более $40 млрд. В металлургии и горной добыче в целом дополнительные доходы прогнозируются на уровне 2,7% от выручки всех компаний отрасли или 9% от их прибыли. Если мы не воспользуемся этими возможностями сегодня, завтра возьмут верх конкуренты, и нам достанется печальная участь догоняющих, а проще говоря — отстающих.

Технологии изменили и отношения между клиентом и продавцом. Появились инструменты онлайн-продаж, которые позволяют максимально удовлетворять основные потребности покупателей: скорость, удобство и простота. Это быстро поняли игроки сегмента B2C, которые привыкли работать с большим количеством клиентов. Но для покупателей в сфере B2B тоже важны удобство и простота. «Северсталь» запустила интернет-магазин, где можно купить металлопродукцию со склада или под заказ в пять кликов. Уже в 2018 году мы планируем продать через интернет около 30% своей продукции.

Существенный прогресс заметен в создании так называемых «материалов нового поколения» — например, графена. Появляется возможность делать продукты из комбинации различных материалов, скажем, при помощи 3D-печати. Эти тренды тоже нельзя игнорировать, чтобы не упустить шанс выйти на новые рынки. Правда, мы не слишком оптимистичны относительно сроков внедрения этих технологий в массовом производстве. Недавно мы провели эксперимент: напечатали кусок арматуры на 3D-принтере. Стоил он нам в тысячи раз дороже, чем арматура, произведенная традиционным способом. То есть технология существует, и с ее помощью можно реализовывать единичные проекты — вопрос в том, насколько они экономически обоснованы. В то же время мы пробуем технологии 3D-принтинга — например, для нанесения бронзовых и никелевых слоев на определенные детали оборудования. И эти проекты позволяют нам, наоборот, снижать затраты.

ИНФОРМАЦИОННАЯ АРХИТЕКТУРА «СЕВЕРСТАЛИ»

Ставка на профессионалов

Но у медали есть и другая сторона. История показывает, что прогнозы, какая именно технология или платформа «выстрелит», сродни гаданию на кофейной гуще. Кроме того, даже самое эффективное инновационное решение, внедренное, когда рынок или корпорация к этому не готовы, окажется несостоятельным. Однако технология, выбранная и представленная рынку в нужный момент, может кардинально изменить не только компанию, но и в какой-то степени мировую экономическую парадигму. Как говорится, winner takes it all. Достаточно вспомнить примеры таких компаний, как Uber, Facebook или Ethereum.

Но все это компании так называемой «новой» экономики. Применение инноваций в традиционных, устоявшихся отраслях, где во главе угла стоит дисциплина, а любая неточность в эксплуатации дорогостоящего оборудования может привести к значительным потерям, имеет свою специфику. Внедрение той или иной технологии иногда занимает годы — это во многом объясняется культурными барьерами, в частности, боязнью брать на себя риски и экспериментировать. И работа с инновациями действительно сопряжена с рисками. Относиться к инструментам диджитализации как к панацее, бездумно используя решения, которые появляются на рынке, мягко говоря, неэффективно. Поэтому важно разработать в рамках компании комплексную систему, которая поощряет инициативу и эксперименты и в то же время управляет рисками. Единственный разумный способ снизить вероятность опрометчивых решений — профессиональная экспертиза, как внутренняя, так и внешняя.

Вплотную занявшись темой диджитализации в 2016 году, в начале 2017-го мы в «Северстали» ввели должность директора по развитию цифровых технологий и наняли профессионала, который собрал одну из самых сильных в российской промышленности диджитал-команд. Также мы работаем с крупнейшими российскими и международными провайдерами. Мы только в начале пути, но уже видим первые результаты.

Основа диджитал-технологий — данные, или «большие данные». Хотя специалисты уже считают этот термин устаревшим, сегодня любой человек генерирует столько информации, что ее можно считать большими данными. Что уж говорить о крупном металлургическом производстве — на нашем оборудовании десятки тысяч датчиков. Это огромное количество информации, но сейчас мы используем лишь около 5%. В 2017 году мы создали крупнейшее в российской индустрии хранилище данных Data Lake. Петабайты информации, которая раньше терялась — совокупный размер хранилища только на собственных серверах составляет 2Птб, также мы планируем использовать облачные сервера. Теперь для реализации проектов в области глубокой аналитики данных, машинного обучения и искусственного интеллекта мы сможем обрабатывать и использовать до 50% всей информации, собираемой с помощью интернета вещей. И такие проекты уже реализуются. На финальных стадиях разработки семь моделей и проектов с использованием больших данных — в таких областях, как предиктивный ремонт, оптимизация расходов сырья, оценка качества и предотвращение дефектов.

К примеру, мы запустили в промышленную эксплуатацию предиктивную модель, позволяющую избегать отказов на стане горячей прокатки и, соответственно, значительно сократить затраты от его простоев. С помощью модели анализируется поток данных с датчиков температуры, расположенных на стане, и на их основе формируется прогноз температурного режима на ближайший промежуток времени. Если показатели отклоняются от нормы, оператор получает соответствующее оповещение. Горизонта прогнозирования отказа достаточно, чтобы принять необходимые меры и предотвратить незапланированную остановку стана.

Только от семи реализуемых проектов мы ожидаем эффекта в размере около 300 млн руб­лей в год. А если таких моделей будут десятки, сотни… Это огромный потенциал!

Впрочем, мы сегодня находимся в самом начале пути. Надо признать, что процесс диджитал-трансформации компании идет достаточно медленно и не всегда гладко. Вставая на этот путь, нужно быть готовым к неудачам. Природа Индустрии 4.0 предполагает инновационные подходы и эксперименты, а когда имеешь дело с чем-то новым, ошибки неизбежны. На этапе прототипирования неудачными признаются до девяти моделей из десяти. А эффект от внедрения даже самых удачных моделей измеряется в процентах, а не в разах.

Ну и, пожалуй, главный для нас сдерживающий фактор на пути к реализации стратегии диджитал-трансформации — сложившаяся культура людей. Наши сотрудники привыкли сопротивляться изменениям. Их можно понять: всегда проще плыть по течению, решать задачи дедовскими методами и жаловаться на неэффективность процессов. Но потенциал инновационных проектов можно реализовать, только изменив культуру людей и их отношение к переменам. И нам еще предстоит это сделать. Культурная трансформация — очень долгий и непростой процесс. Мы давно занимаемся этой темой, прикладываем значительные усилия, вкладываем ресурсы, но сказать, что сегодня мы довольны результатами, к сожалению, пока нельзя. Тем не менее мы готовы делиться своим опытом и теми инструментами, которые на самом деле работают.

Коллектив эпохи «цифры»

Как ни парадоксально это звучит, но для четвертой промышленной революции важны не роботы, не цифровые технологии, не большие данные, а в первую очередь — люди. Люди, которые будут работать со всем перечисленным.

Любые изменения совершаются или блокируются людьми, поэтому важно их вовлечь и заинтересовать. После первой промышленной революции в начале XIX века в Англии возникло движение «луддитов», боровшихся против внедрения машин, вытеснявших труд человека. Сейчас вопрос о сопротивлении не стоит, но и просто пассивная позиция сотрудников по отношению к спускаемым сверху инициативам, недоверие к новым технологиям — тоже свое­образный луддизм.

В наше время от людей требуется не просто получение новых навыков, умений, знаний, но и проактивная позиция в совершенствовании производственных процессов. Ключевую роль здесь играет культура людей — постоянный «внутренний огонь», который заставляет развиваться.

Так как же научить людей: а) не сопротивляться изменениям, которые должны происходить в компании постоянно; б) выступать с инициативой, предлагать идеи и участвовать в их внедрении?

Во-первых, важно, чтобы руководители и лидеры коллективов личным примером показывали, каким должен быть сотрудник современной компании, постоянно развивались сами и ставили перед людьми амбициозные задачи, которые невозможно решить традиционными методами. При этом цели должны быть реалистичными, иначе вы добьетесь обратного эффекта — люди будут демотивированы.

Во-вторых, в рамках компании необходимо создать экосистему, стимулирующую поиск и обмен идеями. Сотрудникам нужно дать инструменты, которые помогут им легко, без бюрократии и излишней субординации выступить с инициативой, экспериментировать.

В «Северстали» мы строим такую экосистему. Она включает мониторинг и понимание трендов, возникающих на рынке, глубокое их изучение и адаптацию к потребностям компании, взаимодействие с университетами, промышленными компаниями, научным сообществом. В процессе участвуют сотрудники на всех уровнях — в рамках кросс-функциональных команд, площадок для дискуссий. Например, сейчас мы разворачиваем масштабный проект «Инновации “Северстали”». Говоря простым языком, его задача — мобилизовать все ресурсы для поиска и реализации инновационных идей в компании. Проект состоит из четырех ­блоков: «Процессные инновации», «Продуктовые инновации», «Инновации бизнес-модели» и «Взрывные инновации». В каждом из них уже есть реально работающие инициативы, которые приносят компании деньги. Только в категории «металл с покрытием» в блоке «Продуктовые инновации» сотрудники предложили около 300 идей, из которых после тщательной приоритизации и проработки мы выбрали для реализации семь самых перспективных концепций.

Еще один проект, предполагающий agile-подход, — «Экспертная сеть». Для решения конкретной проблемы создается сообщество специалистов из разных подразделений и предприятий. Они ежедневно общаются в мессенджерах, выезжают на предприятия, встречаются с их руководителями, что позволяет глубоко изучить вопрос. Сейчас в роли экспертов выступает почти тысяча сотрудников компании, за год мы реализовали более 230 предложений.

Современные организационные структуры должны стать более плоскими. Тогда вся информация, необходимая для принятия решения, будет аккумулироваться там, где она выполняется, а координацией займутся цифровые сервисы. К сожалению, Россия из-за своей исторической траектории привыкла жить в условиях жесткой иерархии, и горизонтальные структуры потребуют сдвига в менталитете людей. Однако дорогу осилит идущий. Мы в «Северстали» существенно упростили оргструктуру — уменьшили количество уровней управления в вертикали от генерального директора до рабочего с девяти до пяти. Но чувствуем, что этого недостаточно, поэтому будем и дальше работать над сокращением корпоративной вертикали.

Изучение лучших практик и инструментов Индустрии 4.0, разработка стратегии диджитал-трансформации компании, внедрение необходимых систем и платформ — все это требует времени и ресурсов. Но гораздо сложнее и важнее сформировать корпоративную культуру, в которой сотрудники несут персональную ответственность за качество работы и в то же время не боятся выступить с инициативой, не препятствуют изменениям, а приветствуют их и участвуют в их реализации. Это процесс небыстрый и трудоемкий, особенно в огромном коллективе — в «Северстали» работает около 50 тыс. человек, а во всех активах, входящих в «Севергрупп» — более 80 тыс. Но нам кажется, что компании это удается.

Впрочем, изменения в ментальности людей происходят и независимо от корпоративных процессов — этого требует развитие самого общества.

ОЖИДАЕМЫЕ ЭФФЕКТЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

источник: WEF Digital Transformation Initiative: Metals and Mining

Общество 4.0

Индустрия 4.0 готовит ряд вызовов для современного общества. Отвечать на них можно и нужно, реформируя общественные институты — в частности, образовательную систему. Но адаптация к изменениям, прежде всего, зависит от самих людей.

Структурная трансформация спроса на труд потребует от людей новых навыков и талантов. Автоматизация и цифровизация производства уменьшит потребности в работниках, выполняющих рутинные операции, — например, по сборке. Однако это более чем компенсируется ростом спроса на новые, креативные профессии, в том числе на специалистов в области ИТ и data science. Даже высокоинтеллектуальный труд CEO поддается автоматизации — по данным McKinsey, это можно сделать с задачами, на которые гендиректора тратят до 20% своего рабочего времени. Таким образом, появляется значительный потенциал для роста эффективности на уровне топ-менеджмента компаний. Общество движется от рутины к креативной деятельности. И это здорово!

Грозит ли новая промышленная революция всплеском безработицы? Уверен, что нет. Индустрия 4.0 означает не сокращение занятости, а изменение структуры рынка труда. После первой промышленной революции прошло уже более двух столетий, а рабочих мест по-прежнему достаточно для занятости всего населения. Могут возникать локальные проблемы, но тут профессионалы должны прийти на помощь тем, кто готов развиваться в новых направлениях. Приведу конкретный пример из практики «Северстали». В конце 1990-х годов Череповецкий металлургический комбинат в связи с автоматизацией высвобождал тысячи людей. Чтобы избежать безработицы в городе, мы в 1999 году открыли Агентство городского развития. За время деятельности АГР в Череповце появилось более 10 тыс. рабочих мест в малом и среднем бизнесе. В результате уровень безработицы в городе стабильно держится на уровне 1%, в то время как в среднем по России — 5,4%.

Что касается системы образования, то требуется ее полная перезагрузка. Сейчас нужна не подготовка «человека-компьютера» с большим массивом знаний в голове — важнее научить специалиста находить необходимую информацию и применять ее на практике. Поэтому обучение на рабочем месте станет самой действенной формой, и производственная площадка превратится в основной образовательный институт. А в традиционных учебных заведениях эффекта присутствия на производстве можно достичь, используя инструменты виртуальной реальности.

Быстрые изменения в обществе, скорее всего, приведут к тому, что человек будет вынужден менять место работы и даже специальность гораздо чаще, чем сегодня. Поэтому важно перестроить систему образования так, чтобы люди могли быстро получать другую квалификацию, постоянно учиться, развиваться в течение всей жизни. В этом поможет и дистанционное онлайн-образование. Понимая этот тренд, мы в «Севергрупп» развиваем новое направление, которое называем TalentTech. Оно предлагает людям комплексное решение для построения и развития карьеры — от трудоустройства в разных форматах занятости до образования на всех этапах жизни. Сегодня в портфеле TalentTech четыре проекта — крупнейшая в российском онлайн-образовании платформа «Нетология-групп», фриланс-платформа «Ремонтник.ру», ресурс для оптимизации рекрутинга Potok и рекрутинговый сервис JungleJobs. Мы собираемся активно наращивать свое присутствие в этом сегменте и в дальнейшем, чтобы клиенты получали максимально разнообразные и гибкие решения.

Очевидно, что диджитал сегодня проникает во все науки. Институтам высшего и среднего образования стоит вводить элементы ИТ в традиционные дисциплины, такие как инженерия, математика, физика, менеджмент, маркетинг и т. д. И еще один важный тренд — цифровой мир не имеет границ. Чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке труда, нужно быть в курсе мировых тенденций, а значит, «говорить с миром на одном языке». Все актуальнее изучение английского языка с раннего детства и на хорошем уровне.

Индустрия 4.0 и диджитализация остаются для большинства людей явлениями не до конца понятными, но в то же время притягательными. Поэтому, с одной стороны, вокруг них рождается множество предрассудков и страхов, а с другой — необоснованный ажиотаж, когда компании готовы окунуться в модные концепции с головой, не проанализировав риски и потенциальную отдачу. По нашему мнению, верно воспринимать Индустрию 4.0 как набор инструментов, которым нужно научиться правильно пользоваться. Тогда он позволит бизнесу найти новые источники роста. А когда и они будут «отработаны», общество предоставит нам новые возможности, которые сегодня мы не можем себе даже представить.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/a24981

2018-01-30T03:00:00.000+03:00

Tue, 22 May 2018 17:40:04 GMT

Алексей Мордашов: как Индустрия 4.0 меняет управление

Глава «Северстали» о Четвертой промышленной революции

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/uwe7n/original-141n.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия