Лучшие лидеры — великие учителя | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Лучшие лидеры — великие учителя

Сидни Финкельштейн
Лучшие лидеры — великие учителя
Фото: CRISTINA DAURA

Кундапур Ваман Каматх был учителем. Но он не работал в школе, стоя у доски. Его уроки проходили в офисе: в течение 40 лет он передавал знания сотрудникам — сначала как топ-менеджер, а затем как глава индийского банка ICICI. Давал ли он советы по общению с акционерами или объяснял важность амбициозных целей, Каматх всегда находил возможность провести для подчиненных особый мастер-класс по менеджменту. Со временем этот подход сделал компанию настоящим инкубатором для лидеров и ускорил ее рост. ICICI вошел в число самых крупных и инновационных банков Индии, а Каматха считают «отцом» целого поколения банковских руководителей в стране.

Более 10 лет я изучал, что отличает выдающихся лидеров — таких, как Каматх, — от прочих менеджеров. Меня удивило, как много внимания они уделяют индивидуальному обучению подчиненных — личному и дистанционному — в ходе повседневной работы. Когнитивные психологи, учителя и образовательные консультанты давно признают ценность персонализированного обучения: оно помогает не только получить знания, но и развить нужные навыки и независимость. Однако в бизнес-среде этот тип обучения все еще выглядит непривычно. Я заметил, что большинство лидеров предпочитают традиционные методы развития персонала: инструктаж, формальную оценку, карьерные рекомендации. Хотя некоторые менеджеры время от времени делятся с подчиненными важными советами, лишь немногие делают эту практику основной частью работы.

В то же время блестящие лидеры, которых я изучал, были учителями до мозга костей. Они проводили много времени с сотрудниками, делясь знаниями, тактическими приемами, идеями и жизненным опытом. Обучение было неформальным и органично вытекало из текущих задач. Это имело зримый эффект: их компании были в числе самых результативных в своих областях.

К счастью, чтобы учить так же, как лучшие лидеры, не нужен особый талант; это не потребует специальной подготовки и не займет много времени. Просто следуйте их примеру. Ниже я расскажу, чему и когда учить и как сделать уроки запоминающимися.

Незабываемые уроки

Великие лидеры учат многому, но их лучшие уроки — такие актуальные и полезные, что подчиненные годами применяют их и передают следующим поколениям, — касаются трех вещей.

Профессионализм. Менеджер, который работал на бизнесмена и инвестора Билла Сандерса, рассказал, что тот часто давал профессиональные советы: как готовиться к совещаниям, как доносить свое видение при продажах и как видеть отрасль не такой, какая она есть, а такой, какой она могла бы стать. Ученики Каматха говорили, что он учил конструктивно руководить людьми: направляя их, но при этом уважая их независимость. Другие менеджеры признают, что научились у лидеров ценить честность и высокие этические стандарты. «Он начинал с доверия, — говорит бывший глава Burger King Джефф Кэмпбелл о своем бывшем руководителе, покойном Нормане Бринкере, легенде сферы быстрого питания. — Ему было важно, как чувствуют себя посетители и какие люди на него работают». Менеджер, работавший под началом Томми Фриста-младшего, когда тот возглавлял Hospital Corporation of America (HCA), рассказал, что Фрист напоминал врачам о необходимости в первую очередь думать о пациенте. «Ваш долг, — говорил он им, — делать то, что обязались, когда приносили клятву. Если вас попросят сделать то, что покажется вам неправильным, — звоните мне. В тот день, когда мы начнем так поступать, мы начнем закрывать больницы».

Навыки. Может показаться, что многие руководители дают другим подробные инструкции об управлении бизнесом. Но звезды, такие как бывший глава хедж-фонда Джулиан Робертсон и модельер Ральф Лорен, обучили подчиненных тому взвешенному подходу, основанному на обширных знаниях и опыте, которого придерживались сами. По словам одного из подчиненных Робертсона, он «так много знал о разных компаниях, что у человека голова могла пойти кругом». Минди Гроссман, глава Weight Watchers и бывший топ-менеджер Polo Ralph Lauren, вспоминала, как слушала рассказы Лорена о том, как добиться оригинальности и целостности модели — «будь то футболка за $24 или юбка из кожи крокодила за $6000». Те, кто работал в Oracle под началом Ларри Эллисона, отмечали, что он постоянно делился знаниями в области архитектуры ПО. Джим Синегал, сооснователь и бывший глава Costco Wholesale, вспоминал, как его бывший босс, основатель Price Club Сол Прайс, регулярно расширял знания подчиненных в сфере розничной торговли: «Он проверял нас каждый день и, если что-то делалось не так, как надо, непременно показывал, как это исправить».

Жизненный опыт. Разумеется, великие лидеры не ограничиваются рабочими моментами — они делятся и жизненной мудростью. Это может показаться излишним, но менеджеры видят в этом большую пользу. Так, врач из HCA вспоминает, как однажды его бывший босс Фрист показал ему карточку с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. Урок, который усвоил доктор, заключался в том, что Фрист обновлял эти цели каждый день — и удивлялся, что большинство людей этого не делают.

Другой пример — Майк Гэмсон, первый вице-президент LinkedIn. Он рассказал Business Insider, что его первая встреча с новым главой Джеффом Вейнером переросла в дискуссию о буддизме. Гэмсон сказал, что хочет стать чутким лидером, а Вейнер спросил, почему не участливым. Они обсудили разницу между этими чертами, обратившись к религии. Гэмсон осо­знал, что оба типа лидеров понимают других людей, но чуткий руководитель рискует оказаться во власти эмоций, в то время как участливый склонен сохранять спокойствие и здравомыслие, а значит, может лучше оказывать поддержку. Этот урок от Вейнера изменил взгляды Гэмсона на лидерство.

Идеальное время

Вопрос о том, когда учить, почти так же важен, как и чему учить. Успешные лидеры не ждут оценок или проверок. Они сами находят и создают возможности для передачи знаний.

На работе. Когда Синегал работал с Прайсом в Price Club, он знал, что может получить урок в любое время. По словам Синегала, Прайс «учил днем и ночью», то рассказывая о тактике ритейла, то рассуждая, как стать хорошим менеджером. Чейз Коулман III, ученик Робертсона, говорил, что тот тоже всегда «был готов к уроку» и объяснял, «как вести бизнес».

Некоторые руководители проводят обучение на рабочем месте в открытом офисе, где могут наблюдать за подчиненными, следить за развитием проектов и вести беседы. Другие предпочитают традиционные офисы, но ведут политику открытых дверей и проводят много времени среди сотрудников, давая уроки тогда, когда люди лучше готовы их усвоить. Хороший пример привел Кэмпбелл, ученик Бринкера. Однажды вечером в офисе Бринкер заговорил о служебной записке, которую Кэмпбелл отправил члену группы и в которой подробно написал тому, что делать. Кэмпбелл признается, что до сих пор видит перед глазами босса, говорящего: «Когда ты в следующий раз попросишь кого-то вроде Билла что-то сделать, попробуй поставить перед ним цель и позволь ему самому решить, как ее достичь. Так ты поймешь, умен он или нет, а он, скорее всего, придумает то, до чего ты сам никогда бы не додумался».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Советы тем, кто боится отпуска
Тристан Элизабет Гриббин