Что не так с развитием лидерства

Что не так с развитием лидерства

29 марта 2018|Клаудио Фернандес-АраосЭндрю РоскоКентаро Арамаки

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Корпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности.

 
Анализ
Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху?

 
Решение
Решение — в четырех шагах.
1. Определить важнейшие для лидеров в вашей компании компетенции.
2. Оценить потенциал каждого сотрудника по пяти качествам успеха: мотивации, любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности.
3. Соотнести потенциал сотрудника с компетенциями, необходимыми для различных ролей.
4. Дать перспективным новые возможности, коучинг и поддержку для укрепления важнейших навыков.

Дело не в недостатке талантов внутри организации. Компания Egon Zehnder оценивает потенциал будущих топ-менеджеров более 30 лет и за это время выявила качества, явно коррелирующие с успехом на вершине корпоративной лестницы. Первое — правильная мотивация. По сути, это искреннее желание достичь масштабной коллективной цели — но многое зависит от того, какова эта цель. У руководителей благотворительного фонда и инвестиционного банка мотивация разная. Этот параметр сложно измерить и сравнивать у разных людей. Намного проще проверить другие качества: любознательность, проницательность, вовлеченность и целеустремленность. Оценивая по этим четырем ключевым признакам менеджеров в нашей глобальной базе данных (собранной в тысячах компаний всех секторов экономики, преимущественно в среде трех верхних уровней иерархии), мы видим, что потенциал для роста до высших должностей есть у 72% из них. А из 9% получились бы неплохие гендиректора.

Однако многие организации не понимают, как реализовать этот потенциал, из-за чего карьерные возможности ограничиваются. В конечном итоге это деморализует сотрудников и ведет к оттоку кадров. Недавние исследования Gallup показывают: у 51% американских менеджеров нет привязанности к компании, а 55% отслеживают предложения других работодателей. Проблема прослеживается на всех уровнях иерархии. Как доказали два масштабных исследования самого популярного в США сайта поиска работы Indeed.com, 71% людей, имеющих работу, либо активно ищут новое место, либо открыты предложениям. 58% сотрудников просматривают вакансии минимум раз в месяц. За последние шесть лет в мире стабильно растет текучесть кадров (в трех случаях из четырех работник уходит сам). 2016 год поставил новый рекорд текучки в США — 20,3% (а в самых привлекательных секторах намного выше). Аналогичная статистика и в других странах.

Низкая вовлеченность и высокая текучесть обходятся организациям очень дорого, особенно если уходят перспективные сотрудники, в которых вложено много сил и средств. Как же предотвратить потери, создав работающую программу развития лидеров?

Прежде всего, определить, какие качества особенно важны руководителям вашей организации. По опыту консультирования мы выявили семь компетенций, важных для большинства топ-позиций в крупных компаниях. Это нацеленность на результат, стратегический фокус, навыки взаимодействия и влияния в команде, умение руководить командой, развивать коллег и управлять изменениями, понимание рынка. Кроме того, многие ведущие компании считают важным и еще одно качество — широту взглядов.

Во-вторых, тщательно оценить потенциал перспективных менеджеров, уточняя их мотивацию и проверяя их по четырем основным качествам: любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности (подробнее об этом в статье одного из соавторов «XXI век: нужны люди с потенциалом», «HBR — Россия», август 2014).

В-третьих, соотнести компетенции сотрудника в каждой из областей с уровнем, требуемым для разных должностей.

В-четвертых, дать потенциальным лидерам возможности (включая позиции и повышения, к которым они, возможно, не совсем готовы, но которые соответствуют их вектору роста), целевой коучинг и поддержку.

Japan Tobacco и британская Prudential PLC именно так растят таланты и заботятся о преемственности в своих компаниях. Внедрение  такой системы требует поддержки и участия руководства и определенных инвестиций в службу персонала, но бездействие обойдется намного дороже: мировая конкуренция за толковых и способных менеджеров нарастает, и организации не могут себе позволить демотивировать сильных сотрудников, раз от разу пополняя «верхушку» дорогостоящими варягами. Нужно учиться самим воспитывать лидеров.

Свести потребности и способности

У каждой организации свои требования к характеру лидера. Недавно приобретенная фондом прямых инвестиций компания наверняка выберет приоритетом ориентацию на результат, а управление традиционным банком в цифровую эпоху требует понимания рынка и стратегического видения.

Да и внутри фирмы разные роли тоже предполагают разные качества исполнителя. Вот какими совету директоров одной фармкомпании (нашего клиента) представляются будущий гендиректор и директор по финансам в перспективе трех лет. Как и всякий топ-менеджер, гендиректор должен быть ориентирован на стратегию и результат. Конкретно для этой компании важно было увереннее вписаться в цифровую эру, усилить разнообразие персонала и гибкость практик. Поэтому совет директоров считал важными еще два качества: широту взглядов и управление изменениями. А для финансового директора, ответственного за новую стратегию, критичны навыки взаимодействия и влияния, управления изменениями и нацеленность на стратегию. Ключевыми компетенциями руководителей подразделений, ответственных за воплощение стратегических и культурных инициатив, а также за соблюдение бюджета, объявили ориентацию на результат, развитие организационных навыков, командное лидерство и широту взглядов.

Определив главные компетенции для каждого из топов, нужно задать желаемый уровень овладения ими по шкале от 1 до 7 (подробнее об этом см. врезку «Уровни компетентности»). Должности в руководстве компании обычно требуют оценки 4 и выше в важнейших компетенциях; должность гендиректора — не ниже 5.

То же самое надо применить к должностям пониже, чтобы четко представить себе, чего вы ждете от разных управленцев. Но если требовать от всех высочайшего уровня нужных компетенций, вы никогда не подберете достойных кандидатов. Исследование более 5 тысяч топ-менеджеров 47 компаний, проведенное нами совместно с McKinsey, показало: средний балл 6 и выше получил лишь 1% управленцев, 5 и более — у 11%. Поэтому даже для высших должностей разумная планка такая: «высший уровень» по двум-трем главным и  «выше среднего» по всем остальным компетенциям.

Следующий шаг — проанализировать навыки и потенциал роста кандидатов. Нужно тщательно разобрать послужной список, поговорить с самим человеком, с его начальником, коллегами и подчиненными. Задавайте открытые и уточняющие вопросы. Например, чтобы понять, насколько он устремлен к цели, спросите о возникавших препятствиях и его реакции на них. Чтобы исследовать навыки в развитии подчиненных, расспросите подробнее о тех, кому сотрудник помогал как наставник. Оцените потенциал менеджера по каждому направлению — мы в Egon Zehnder используем шкалу от 1 (некоторые способности) до 4 (выдающиеся способности). Поставьте сотрудникам баллы — от 1 до 7 по каждой из ключевых компетенций, фиксируя их нынешний уровень.

Располагая этими данными, вы сможете перейти к третьему шагу: прогнозу для каждого менеджера. Уже 30 лет мы сравниваем исходные данные сотрудников с их последующим карьерным ростом (и развитием компетенций) и можем утверждать, что эти факторы тесно связаны. Любознательность значимо коррелирует со всеми восемью компетенциями: без нее трудно развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Остальные три качества связаны с разными компетенциями и могут предсказать разные траектории. Неудивительно, что проницательность влияет на способность развить в себе  талант стратега и понимание рынка. Можно сказать и точнее: если у человека оценка по проницательности 3 и более из 4, то при высоком балле по любознательности и хорошей поддержке со стороны он наверняка дорастет до 5 (из 7) по нацеленности на стратегию. Мы также обнаружили, что сотрудники с высокой целеустремленностью способны развить в себе мощные навыки лидера команды и достижения результата, а наиболее вовлеченные наверняка окажутся сильнее других в управлении командой, сотрудничестве и влиянии, а также в развитии подчиненных.

Собранные оценки помогут спланировать воспитание лидеров и преемственность. Подбор надежной смены для топ-менеджеров компании встанет на надежные рельсы.

В одной крупной международной производственной компании гендиректор должен был вый­ти на пенсию через год — и совету директоров нужно было подобрать преемника. Оценивая двух внутренних кандидатов, назовем их X и Y, мы выяснили, что они одинаково сильные —  при  совершенно разном опыте. У Х, много лет занимавшего руководящие позиции в основном производстве, были лучше развиты важнейшие для СЕО компетенции: ориентация на результат и понимание рынка. Однако сравнительно низкие баллы по целеустремленности, проницательности и любознательности предсказывали невысокий потенциал дальнейшего роста. А Y, сделавший карьеру в стремительно развивающемся подразделении компании, был несколько слабее по текущим компетенциям, но его высокие оценки по всем четырем важным качествам указывали на потенциал роста — выше, чем у Х (см. врезку «Сравнение двух кандидатов»).

Когда совет директоров получил оценки, разгорелся настоящий спор. Один из старших директоров насмерть стоял за Х с его более высокой компетентностью и лучшим знанием основного бизнеса компании. Другой директор поддерживал Y с более высоким потенциалом. Третий предлагал поискать внешнего кандидата: ведь высококвалифицированный руководитель компании требовался уже через год! Наконец, совет нашел компромисс: попросить нынешнего гендиректора остаться еще на один год, за это время совместно разработать индивидуальные программы развития для Х и Y и понаблюдать за их ростом.

Это и есть четвертый ключевой шаг к превращению перспективных сотрудников всех уровней в лидеров — дать им шанс раскрыть свой истинный потенциал, обеспечив коучинг и поддержку. Например, очень любознательного и проницательного человека полезно включить в проекты по стратегическому планированию и инновациям. Целеустремленного — вовлечь в процессы реорганизации подразделений и изменения корпоративной культуры. Самому вовлеченному — поручить работу с небольшим коллективом и с ключевыми заказчиками.

Правильно организовать перевод на другие должности внутри организации очень важно. По опросу Egon Zehnder, из 823 топ-менеджеров большинство считает, что лучшее средство ускорить развитие сотрудника — дать ему позицию «на вырост» и возможность поработать в разных местах и функциях. Однако, согласно ежегодному исследованию 500 компаний Бориса Гройсберга из Гарвардской школы бизнеса, именно такая работа с талантами хуже всего удается организациям.

Ротация должна учитывать потребности конкретного сотрудника в развитии навыков. В частности, расширить кругозор поможет работа в региональных филиалах и разных общекорпоративных подразделениях (подробнее об использовании должностей для наращивания компетенций см. врезку вверху).

В развитии сильных сторон и максимальном раскрытии потенциала помогут коучинг и групповые занятия с командой кандидата. Возвращаясь к компании, искавшей замену гендиректору: кандидат Х занимался с коучем для развития компетенций, связанных с человеческим общением, а кандидату Y поручили руководство самостоятельными бизнес-единицами в регионах, чтобы улучшить его понимание рынка и расширить кругозор (изначально эти оценки были намного ниже требуемого уровня). Год спустя оба топ-менеджера вновь прошли оценку. Показатели обоих улучшились, но рост Y был более выражен. Его оценки достигли уровня Х. Совет директоров решил предложить Y пост генерального директора — и впоследствии он успешно внедрил масштабные программы изменений и ускорения роста, в том числе через слияния и поглощения. Он вчетверо увеличил объемы операционной выручки компании и повысил возврат на капитал с 3 до 11%.

Примером целевого развития менеджеров среднего уровня может служить глобальная компания-производитель из Азии. Ее руководитель был озабочен слабыми результатами программы продвижения женщин по карьерной лестнице. Начальники не спешили включать представительниц слабого пола в списки перспективных. Тогда глава компании запустил пилотную программу широкой оценки для 10 наиболее компетентных и многообещающих женщин, отобранных кадровой службой. К удивлению многих, потенциал к продвижению до топ-должностей показало большинство кандидаток.

Среди отобранных перспективных менеджеров была Z — молодая сотрудница отдела корпоративного планирования. Высокие показатели любознательности и вовлеченности позволили оценить ее средний потенциал в 4,7 балла при текущем невысоком уровне в 2,6 балла. В сферах нацеленности на стратегию и развития организационных умений она не дотягивала до уровня, нужного для потенциального повышения и тем более — для выхода в топ-менеджеры.

Дальнейшее изучение ее случая доказало: компания никак не помогала сотруднице развивать эти навыки. Ей ни разу не поручали управление другими людьми или ведение стратегических проектов. Начальство опасалось нагружать неопытную сотрудницу масштабными задачами, а сама Z призналась в недостатке веры в себя.

Результаты оценки помогли изменить отношение к ней. Продемонстрировав самые высокие оценки потенциала в отделе, Z начала получать более ответственные задания — и справляться с ними! Спустя совсем немного времени генеральный директор поручил ей стратегическое руководство крупным американским филиалом и в качестве дополнительной поддержки включил Z в программу развития топ-менеджеров, назначив ее персональным наставником директора по персоналу. Z полтора года вела зарубежные проекты и показала себя стратегом и командным лидером. Гендиректор предложил ей вернуться в штаб-квартиру и назначил главой подразделения, управляющего альянсами компании. Сегодня Z успешно руководит крупным коллективом.

Результаты на практике

Компании, внедрившие этот подход к развитию лидерства (фокус на потенциале и помощи сотрудникам в развитии необходимых для должности компетенций), вскоре видят результат.

В 1985 году, после приватизации компании, Japan Tobacco решила выйти на глобальный рынок и диверсифицировать свой бизнес, в частности войдя в продовольственную и фармацевтическую отрасли. Возникла острая нужда в целом классе новых лидеров. Однако в Японии не принято брать руководителей извне. Кроме того, многие компании до сих пор ценят стаж выше компетентности или потенциала. Japan Tobacco решила, что будет следовать первой традиции — но не второй. Она тщательно оценила потенциал своих менеджеров и ускорила их развитие путем регулярной ротации и целевого обу­чения. Сегодня перспективными сотрудниками занимается отдел кадров компании: он «сдает их в аренду» ключевым подразделениям в рамках инициативы под названием «Программа нового лидерства», которая постоянно адаптируется под ожидаемые сценарии будущего. Новый подход к развитию талантов и правильная стратегия обеспечили впечатляющие результаты. В 2007 году, приобретя британскую Gallaher, компания Japan Tobacco стала третьим в мире производителем сигарет. Благодаря успешной географической и отраслевой диверсификации она заняла шестое место по стоимости среди японских фирм.

Четыре года назад страховая компания Prudential PLC также решила пересмотреть свои процессы развития лидерства с учетом глобализации компании. По собственному признанию, существовавшая тогда система продвижения талантов «занималась оценкой персонала, но плохо интерпретировала ее результаты» и не уделяла внимания потенциалу сотрудников. Нужно было перестроить систему и начать тщательно планировать преемственность во всех подразделениях и регионах. Новый процесс начали снизу — выявлять будущих начальников обучили кадровиков и линейных менеджеров. Текущую ситуацию и будущее бизнеса стали обсуждать в коллективах, объясняя, что потребуется от преемников нынешних руководителей.  Начальники подразделений сообщают директору по кадрам Тиму Рольфу и гендиректору Майку Уэллсу, какие сотрудники и почему кажутся им перспективными и до каких должностей в компании они со временем могли бы дорасти. Результаты?

В 2016 году в Prudential на 100 глобальных ролей открыли 19 вакансий, из них пять в высшем руководстве. Все они, кроме одной, были закрыты внутренними кандидатами. Новый подход помог фирме вырастить отличных менеджеров даже на сложнейшие позиции, требующие компьютерных и аналитических навыков — например, в управление активами. Некоторые назначения еще недавно казались бы спорными — так, Prudential объявила о переводе Рагху Харихарана, директора по стратегии и работе с рынком капитала в штаб-квартире группы, на позицию финансового директора в азиатском подразделении фирмы.

Эти модели стоило бы внедрить максимально широко. Научный подход к развитию талантов — поиск перспективных сотрудников, анализ их потенциала роста по ключевым компетенциям и обеспечение их необходимым опытом и поддержкой — богатейший источник конкурентного преимущества на десятилетия вперед. Он поможет множеству менеджеров реализовать свою мечту и стать замечательными руководителями.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/a26341

2018-03-29T03:00:00.000+03:00

Mon, 22 Apr 2019 18:00:04 GMT

Что не так с развитием лидерства

Почему компании не умеют готовить и продвигать в руководители сотрудников с высоким потенциалом

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/18tw61/original-1m3l.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия