Что не так с развитием лидерства | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Что не так с развитием лидерства

Кентаро Арамаки , Клаудио Фернандес-Араос , Эндрю Роско
Что не так с развитием лидерства
Фото: Valdum/Dreamstime

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Корпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности.

 
Анализ
Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху?

 
Решение
Решение — в четырех шагах.
1. Определить важнейшие для лидеров в вашей компании компетенции.
2. Оценить потенциал каждого сотрудника по пяти качествам успеха: мотивации, любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности.
3. Соотнести потенциал сотрудника с компетенциями, необходимыми для различных ролей.
4. Дать перспективным новые возможности, коучинг и поддержку для укрепления важнейших навыков.

Дело не в недостатке талантов внутри организации. Компания Egon Zehnder оценивает потенциал будущих топ-менеджеров более 30 лет и за это время выявила качества, явно коррелирующие с успехом на вершине корпоративной лестницы. Первое — правильная мотивация. По сути, это искреннее желание достичь масштабной коллективной цели — но многое зависит от того, какова эта цель. У руководителей благотворительного фонда и инвестиционного банка мотивация разная. Этот параметр сложно измерить и сравнивать у разных людей. Намного проще проверить другие качества: любознательность, проницательность, вовлеченность и целеустремленность. Оценивая по этим четырем ключевым признакам менеджеров в нашей глобальной базе данных (собранной в тысячах компаний всех секторов экономики, преимущественно в среде трех верхних уровней иерархии), мы видим, что потенциал для роста до высших должностей есть у 72% из них. А из 9% получились бы неплохие гендиректора.

Однако многие организации не понимают, как реализовать этот потенциал, из-за чего карьерные возможности ограничиваются. В конечном итоге это деморализует сотрудников и ведет к оттоку кадров. Недавние исследования Gallup показывают: у 51% американских менеджеров нет привязанности к компании, а 55% отслеживают предложения других работодателей. Проблема прослеживается на всех уровнях иерархии. Как доказали два масштабных исследования самого популярного в США сайта поиска работы Indeed.com, 71% людей, имеющих работу, либо активно ищут новое место, либо открыты предложениям. 58% сотрудников просматривают вакансии минимум раз в месяц. За последние шесть лет в мире стабильно растет текучесть кадров (в трех случаях из четырех работник уходит сам). 2016 год поставил новый рекорд текучки в США — 20,3% (а в самых привлекательных секторах намного выше). Аналогичная статистика и в других странах.

Низкая вовлеченность и высокая текучесть обходятся организациям очень дорого, особенно если уходят перспективные сотрудники, в которых вложено много сил и средств. Как же предотвратить потери, создав работающую программу развития лидеров?

Прежде всего, определить, какие качества особенно важны руководителям вашей организации. По опыту консультирования мы выявили семь компетенций, важных для большинства топ-позиций в крупных компаниях. Это нацеленность на результат, стратегический фокус, навыки взаимодействия и влияния в команде, умение руководить командой, развивать коллег и управлять изменениями, понимание рынка. Кроме того, многие ведущие компании считают важным и еще одно качество — широту взглядов.

Во-вторых, тщательно оценить потенциал перспективных менеджеров, уточняя их мотивацию и проверяя их по четырем основным качествам: любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности (подробнее об этом в статье одного из соавторов «XXI век: нужны люди с потенциалом», «HBR — Россия», август 2014).

В-третьих, соотнести компетенции сотрудника в каждой из областей с уровнем, требуемым для разных должностей.

В-четвертых, дать потенциальным лидерам возможности (включая позиции и повышения, к которым они, возможно, не совсем готовы, но которые соответствуют их вектору роста), целевой коучинг и поддержку.

Japan Tobacco и британская Prudential PLC именно так растят таланты и заботятся о преемственности в своих компаниях. Внедрение  такой системы требует поддержки и участия руководства и определенных инвестиций в службу персонала, но бездействие обойдется намного дороже: мировая конкуренция за толковых и способных менеджеров нарастает, и организации не могут себе позволить демотивировать сильных сотрудников, раз от разу пополняя «верхушку» дорогостоящими варягами. Нужно учиться самим воспитывать лидеров.

Свести потребности и способности

У каждой организации свои требования к характеру лидера. Недавно приобретенная фондом прямых инвестиций компания наверняка выберет приоритетом ориентацию на результат, а управление традиционным банком в цифровую эпоху требует понимания рынка и стратегического видения.

Да и внутри фирмы разные роли тоже предполагают разные качества исполнителя. Вот какими совету директоров одной фармкомпании (нашего клиента) представляются будущий гендиректор и директор по финансам в перспективе трех лет. Как и всякий топ-менеджер, гендиректор должен быть ориентирован на стратегию и результат. Конкретно для этой компании важно было увереннее вписаться в цифровую эру, усилить разнообразие персонала и гибкость практик. Поэтому совет директоров считал важными еще два качества: широту взглядов и управление изменениями. А для финансового директора, ответственного за новую стратегию, критичны навыки взаимодействия и влияния, управления изменениями и нацеленность на стратегию. Ключевыми компетенциями руководителей подразделений, ответственных за воплощение стратегических и культурных инициатив, а также за соблюдение бюджета, объявили ориентацию на результат, развитие организационных навыков, командное лидерство и широту взглядов.

Определив главные компетенции для каждого из топов, нужно задать желаемый уровень овладения ими по шкале от 1 до 7 (подробнее об этом см. врезку «Уровни компетентности»). Должности в руководстве компании обычно требуют оценки 4 и выше в важнейших компетенциях; должность гендиректора — не ниже 5.

То же самое надо применить к должностям пониже, чтобы четко представить себе, чего вы ждете от разных управленцев. Но если требовать от всех высочайшего уровня нужных компетенций, вы никогда не подберете достойных кандидатов. Исследование более 5 тысяч топ-менеджеров 47 компаний, проведенное нами совместно с McKinsey, показало: средний балл 6 и выше получил лишь 1% управленцев, 5 и более — у 11%. Поэтому даже для высших должностей разумная планка такая: «высший уровень» по двум-трем главным и  «выше среднего» по всем остальным компетенциям.

Следующий шаг — проанализировать навыки и потенциал роста кандидатов. Нужно тщательно разобрать послужной список, поговорить с самим человеком, с его начальником, коллегами и подчиненными. Задавайте открытые и уточняющие вопросы. Например, чтобы понять, насколько он устремлен к цели, спросите о возникавших препятствиях и его реакции на них. Чтобы исследовать навыки в развитии подчиненных, расспросите подробнее о тех, кому сотрудник помогал как наставник. Оцените потенциал менеджера по каждому направлению — мы в Egon Zehnder используем шкалу от 1 (некоторые способности) до 4 (выдающиеся способности). Поставьте сотрудникам баллы — от 1 до 7 по каждой из ключевых компетенций, фиксируя их нынешний уровень.

Располагая этими данными, вы сможете перейти к третьему шагу: прогнозу для каждого менеджера. Уже 30 лет мы сравниваем исходные данные сотрудников с их последующим карьерным ростом (и развитием компетенций) и можем утверждать, что эти факторы тесно связаны. Любознательность значимо коррелирует со всеми восемью компетенциями: без нее трудно развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Остальные три качества связаны с разными компетенциями и могут предсказать разные траектории. Неудивительно, что проницательность влияет на способность развить в себе  талант стратега и понимание рынка. Можно сказать и точнее: если у человека оценка по проницательности 3 и более из 4, то при высоком балле по любознательности и хорошей поддержке со стороны он наверняка дорастет до 5 (из 7) по нацеленности на стратегию. Мы также обнаружили, что сотрудники с высокой целеустремленностью способны развить в себе мощные навыки лидера команды и достижения результата, а наиболее вовлеченные наверняка окажутся сильнее других в управлении командой, сотрудничестве и влиянии, а также в развитии подчиненных.

Собранные оценки помогут спланировать воспитание лидеров и преемственность. Подбор надежной смены для топ-менеджеров компании встанет на надежные рельсы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Ложная траектория
Елена Евграфова