«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес»

Брайан Никкол
«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес»
Christina Gandolfo

По просьбе Harvard Business Review глава компании Chipotle Брайан Никкол рассказал о том, как совершить кулинарную и цифровую перезагрузку

Люди редко находят работу, прочитав срочные новости в Wall Street Journal, но именно так начался мой путь к креслу генерального директора Chipotle. Эта американская сеть ресторанов мексиканской кухни испытывала трудности с 2015 года, когда в нескольких заведениях обнаружили сальмонеллу и кишечную палочку. В ноябре 2017-го компания начала искать нового руководителя, который улучшил бы ее операционную деятельность, цифровую стратегию и маркетинг. Когда я увидел эту информацию, то подумал: «Что ж, интересно!»

Я больше шести лет работал в сети ресторанов Taco Bell, сначала директором по маркетингу и инновациям, потом президентом, а затем генеральным директором. Несмотря на то, что две эти компании играют на разных полях (удобство, низкие цены, быстрое обслуживание и постоянно обновляющееся меню — в Taco Bell; формат fast-casual, только свежие продукты и возможность выбора ингредиентов — в Chipotle), я с восторгом следил за появлением и ростом Chipotle. Мне нравились ее боулы и буррито, и я знал, что это все еще отличный бренд с лояльными клиентами. Ему просто нужно было перезагрузить бизнес. Через несколько недель я связался с рекрутинговой фирмой, которая искала CEO для Chipotle, и начал вести переговоры, рассказывая, какие изменения мог бы провести в компании.

Всего через три года с помощью прекрасной команды, состоявшей из тех, кто работал в Chipotle до меня, и тех, кто присоединился позже, мы вошли в список Fortune 500, повысили онлайн-продажи, запустили программу лояльности, в которой на данный момент участвуют более 24 млн человек, увеличили минимальную среднюю оплату труда до $15 в час и открыли 200 новых ресторанов. Мы также смогли не только пережить пандемию COVID-19, но и выйти из нее победителями.

ЗАРОЖДЕНИЕ ПЛАНА

До того, как я пришел в Taco Bell в 2011 году, я девять лет был бренд-менеджером Procter & Gamble, изучал финансы по программе MBA в Чикагском университете и пять лет работал в Pizza Hut. Когда я стал заниматься маркетингом и инновациями в Taco Bell, меня переполняли амбиции, так что мы реализовали сразу три важных проекта: значительно усилили социальные сети и цифровой маркетинг; ввели в меню новые позиции, в том числе Doritos Locos Tacos; сделали бренд более актуальным, креативным и молодежным. В то время сеть Chipotle набирала популярность благодаря клиентоориентированности и вкусной еде без гормонов и антибиотиков — я и сам нередко туда захаживал. Когда друзья или знакомые упоминали Chipotle, я всегда задавал им кучу вопросов, чтобы лучше понять, чем она привлекает людей. (Когда в P&G я работал над ополаскивателем для полости рта Scope, то так же собирал информацию о Listerine.)

Начав переговоры с рекрутером, я захотел побольше узнать о том, как все устроено в ресторанах Chipotle. Я сходил в те, что располагались недалеко от моего дома в Южной Калифорнии. Если я ездил по стране, то обязательно заходил в местные рестораны сети. Мне стало казаться, что работа в заведениях отстроена недостаточно четко. В какой-то момент я попросил создателя Chipotle Стива Еллса (в то время он был ее гендиректором) составить мне компанию. О своих визитах мы никого не предупреждали.

Первое, что мы заметили, — покупатели стоят в очередях. Это нас обрадовало. Однако очереди двигались медленно. Когда сотрудники начали собирать наш заказ, стало очевидно, что им требуется дополнительное обучение. Менеджеры казались уставшими, что очень плохо: если они не излучают уверенность, команда работает хуже, чем могла бы. Но мы не удивились: у Chipotle всегда была более сложная стратегия, чем у соперников. У сетевых ресторанов четыре фактора конкурентоспособности: качество, ценностное предложение, скорость и персонализация. Большинство фокусируется на одном или двух из них — Chipotle уделяет внимание всем четырем.

Пищевые отравления, вызванные блюдами Chipotle, были одним из последствий сложной стратегии. Обычно рестораны быстрого питания готовят пищу централизованно, а на точках собирают и разогревают блюда. Но в Chipotle в каждом заведении готовят с нуля, используя свежее мясо и другие продукты, что требует соблюдения строжайших норм.

После первых же отравлений компания начала устранять проблемы. Она ввела чек-лист «Семь правил пищевой безопасности», чтобы менеджеры и сотрудники придерживались жестких стандартов, но к тому моменту система была еще не отработана. Я понял, что нужно делать все, чтобы следование правилам вошло в привычку.

На деятельность и культуру Chipotle также влияла скорость, с которой сеть росла перед моим приходом — она открывала примерно по 200 ресторанов в год. Такие темпы развития восхищали, и поток клиентов не иссякал. Но фирма не справлялась с наймом и обучением новых сотрудников. Проблему с обслуживанием усугубило мобильное приложение: через него можно было сделать заказ онлайн, но ждать выдачи все равно приходилось в такой же очереди, как та, в которую попали мы со Стивом. К тому же я заметил, что хотя Chipotle вкладывала в маркетинг по $150 млн в год, ее позиционирование не было достаточно четким.

Постепенно — во время общения с топ-менеджментом Chipotle и уединенных размышлений — начал вырисовываться план преобразований. В марте 2018 года я стал генеральным директором компании и вместе с командой стал воплощать его в жизнь.

ЧЕСТНАЯ КУХНЯ

Об авторе

Брайан Никкол — глава компании Chipotle.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать