«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес» | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Chipotle показала, как можно
перезагрузить бизнес»

Глава компании Chipotle Брайан Никкол о том, как совершить кулинарную и цифровую перезагрузку

Автор: Брайан Никкол

«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес»
Christina Gandolfo

читайте также

Есть еще работа, которую люди делают лучше, чем роботы

Эндрю МакКафи

Что делать, если сотрудник отказывается от помощи

Эми Галло

Глава Duke Energy о том, как он научился работать с «зелеными»

Роджерс Джеймс

Почему виртуальный мозговой штурм более эффективен

Томас Чаморро-Премузик

По просьбе Harvard Business Review глава компании Chipotle Брайан Никкол рассказал о том, как совершить кулинарную и цифровую перезагрузку

Люди редко находят работу, прочитав срочные новости в Wall Street Journal, но именно так начался мой путь к креслу генерального директора Chipotle. Эта американская сеть ресторанов мексиканской кухни испытывала трудности с 2015 года, когда в нескольких заведениях обнаружили сальмонеллу и кишечную палочку. В ноябре 2017-го компания начала искать нового руководителя, который улучшил бы ее операционную деятельность, цифровую стратегию и маркетинг. Когда я увидел эту информацию, то подумал: «Что ж, интересно!»

Я больше шести лет работал в сети ресторанов Taco Bell, сначала директором по маркетингу и инновациям, потом президентом, а затем генеральным директором. Несмотря на то, что две эти компании играют на разных полях (удобство, низкие цены, быстрое обслуживание и постоянно обновляющееся меню — в Taco Bell; формат fast-casual, только свежие продукты и возможность выбора ингредиентов — в Chipotle), я с восторгом следил за появлением и ростом Chipotle. Мне нравились ее боулы и буррито, и я знал, что это все еще отличный бренд с лояльными клиентами. Ему просто нужно было перезагрузить бизнес. Через несколько недель я связался с рекрутинговой фирмой, которая искала CEO для Chipotle, и начал вести переговоры, рассказывая, какие изменения мог бы провести в компании.

Всего через три года с помощью прекрасной команды, состоявшей из тех, кто работал в Chipotle до меня, и тех, кто присоединился позже, мы вошли в список Fortune 500, повысили онлайн-продажи, запустили программу лояльности, в которой на данный момент участвуют более 24 млн человек, увеличили минимальную среднюю оплату труда до $15 в час и открыли 200 новых ресторанов. Мы также смогли не только пережить пандемию COVID-19, но и выйти из нее победителями.

ЗАРОЖДЕНИЕ ПЛАНА

До того, как я пришел в Taco Bell в 2011 году, я девять лет был бренд-менеджером Procter & Gamble, изучал финансы по программе MBA в Чикагском университете и пять лет работал в Pizza Hut. Когда я стал заниматься маркетингом и инновациями в Taco Bell, меня переполняли амбиции, так что мы реализовали сразу три важных проекта: значительно усилили социальные сети и цифровой маркетинг; ввели в меню новые позиции, в том числе Doritos Locos Tacos; сделали бренд более актуальным, креативным и молодежным. В то время сеть Chipotle набирала популярность благодаря клиентоориентированности и вкусной еде без гормонов и антибиотиков — я и сам нередко туда захаживал. Когда друзья или знакомые упоминали Chipotle, я всегда задавал им кучу вопросов, чтобы лучше понять, чем она привлекает людей. (Когда в P&G я работал над ополаскивателем для полости рта Scope, то так же собирал информацию о Listerine.)

Начав переговоры с рекрутером, я захотел побольше узнать о том, как все устроено в ресторанах Chipotle. Я сходил в те, что располагались недалеко от моего дома в Южной Калифорнии. Если я ездил по стране, то обязательно заходил в местные рестораны сети. Мне стало казаться, что работа в заведениях отстроена недостаточно четко. В какой-то момент я попросил создателя Chipotle Стива Еллса (в то время он был ее гендиректором) составить мне компанию. О своих визитах мы никого не предупреждали.

Первое, что мы заметили, — покупатели стоят в очередях. Это нас обрадовало. Однако очереди двигались медленно. Когда сотрудники начали собирать наш заказ, стало очевидно, что им требуется дополнительное обучение. Менеджеры казались уставшими, что очень плохо: если они не излучают уверенность, команда работает хуже, чем могла бы. Но мы не удивились: у Chipotle всегда была более сложная стратегия, чем у соперников. У сетевых ресторанов четыре фактора конкурентоспособности: качество, ценностное предложение, скорость и персонализация. Большинство фокусируется на одном или двух из них — Chipotle уделяет внимание всем четырем.

Пищевые отравления, вызванные блюдами Chipotle, были одним из последствий сложной стратегии. Обычно рестораны быстрого питания готовят пищу централизованно, а на точках собирают и разогревают блюда. Но в Chipotle в каждом заведении готовят с нуля, используя свежее мясо и другие продукты, что требует соблюдения строжайших норм.

После первых же отравлений компания начала устранять проблемы. Она ввела чек-лист «Семь правил пищевой безопасности», чтобы менеджеры и сотрудники придерживались жестких стандартов, но к тому моменту система была еще не отработана. Я понял, что нужно делать все, чтобы следование правилам вошло в привычку.

На деятельность и культуру Chipotle также влияла скорость, с которой сеть росла перед моим приходом — она открывала примерно по 200 ресторанов в год. Такие темпы развития восхищали, и поток клиентов не иссякал. Но фирма не справлялась с наймом и обучением новых сотрудников. Проблему с обслуживанием усугубило мобильное приложение: через него можно было сделать заказ онлайн, но ждать выдачи все равно приходилось в такой же очереди, как та, в которую попали мы со Стивом. К тому же я заметил, что хотя Chipotle вкладывала в маркетинг по $150 млн в год, ее позиционирование не было достаточно четким.

Постепенно — во время общения с топ-менеджментом Chipotle и уединенных размышлений — начал вырисовываться план преобразований. В марте 2018 года я стал генеральным директором компании и вместе с командой стал воплощать его в жизнь.

ЧЕСТНАЯ КУХНЯ

Первым делом мы стали уделять еще больше внимания кулинарной культуре. В ходе маркетинговой кампании, которую мы назвали «Честное слово», мы опубликовали списки наших ингредиентов на сайте, в соцсетях, в рекламных материалах, а также вывесили их в ресторанах. Мы запустили образовательную программу и объяснили менеджерам, что они должны призывать сотрудников мыслить как шеф-повара. Каждому работнику выдали брошюру об используемых нами ингредиентах, наших целях и принципе «честной кухни».

Повара стали пробовать еду во время готовки, чтобы убедиться, что в рисе достаточно соли, а в гуакамоле не слишком много кинзы. Теперь они знают, что вкус авокадо и лайма меняется в зависимости от времени года, поэтому пропорции этих продуктов нужно корректировать. Мы снова сосредоточили все внимание на клиентах. Менеджеры напомнили подчиненным, как важно интересоваться впечатлениями посетителей: устраивает ли их соотношение курицы и риса в блюде, достаточно ли соуса — и прислушиваться к их мнению.

Я также понял, что Chipotle может существенно выиграть от применения цифровых технологий. Наше только что запущенное мобильное приложение стало бы действительно полезным, только если бы мы переоборудовали рестораны и позволили клиентам, сделавшим заказы онлайн, получать их без очереди. Поэтому мы поставили около касс специальные полки и объяснили клиентам, что там можно забирать свою еду.

Мы решили еще одну проблему, вредившую нашей репутации. Люди в очереди могли видеть, что сотрудники отвлекаются от приготовления их блюд на сбор интернет-заказов, и начинали нервничать. Поэтому мы открыли вторую «кухню» в задней части, где работают специалисты, занимающиеся только онлайн-заказами. Мы также поставили новую компьютерную систему, выводящую эти заказы на экран в легко читаемом виде. Подобные меры могут показаться довольно очевидными, но внедрить их в 2400 ресторанах было непросто.

Нам удалось провести все эти изменения благодаря тому, что Chipotle — компания с годовой выручкой $6 млрд — не потеряла дух стартапа и не обросла бюрократией. Через полгода после моего вступления в должность мы провели ежегодную конференцию для директоров наших точек — а это почти 3500 сотрудников. Несмотря на, казалось бы, большое количество людей, атмосфера была уютной и неформальной. Я чувствовал, что все готовы подрывать устои.

Еще одна сфера, которую я хотел усилить, — маркетинг, и работа в этом направлении еще не окончена. Чтобы вернуть посетителей в рестораны, в которых в 2015 году произошла серия отравлений, Chipotle начала активно продвигать акцию «два по цене одного». В ней явно читалась оборонительная позиция, и в целом это была дорогая кампания, ориентированная на продвижение. В то время бесплатная раздача еды точно не шла Chipotle на пользу. Поэтому мы вложили маркетинговый бюджет в социальные сети и телерекламу, чтобы наше «Честное слово» услышало как можно больше людей.

Программа лояльности — важная часть маркетинговой стратегии. Сейчас в нашей базе более 22 млн участников, и мы собираем данные, чтобы лучше понять, что заставляет их приходить в Chipotle или размещать онлайн-заказы и забирать их в ресторанах. Мы думаем, как сделать так, чтобы все эти люди пользовались нашими услугами еще чаще. Мы немного припозднились с подобными мерами, зато получили возможность изучить уже реализованные стратегии конкурентов и опереться на их опыт. Наша программа лояльности все еще на начальной стадии развития, мы активно привлекаем пользователей и делаем первые шаги в персонализации и кастомизации предложений. Я уверен, что со временем эти усилия окупятся с лихвой.

Но кое-что мы все-таки решили не менять. Я говорю о еде. Надо отдать должное моему предшественнику Стиву: он придумал меню с действительно удачными блюдами. В нем есть варианты даже для вегетарианцев и приверженцев кето- и палео-диеты, а также системы питания Whole30. Поэтому вместо того, чтобы вводить множество новых позиций или выбирать блюдо месяца, мы сделали лимитированные предложения, подчеркивающие особенности стандартных позиций меню, — например, копченая грудинка как свежий вариант белковых блюд или новые диетические боулы (их можно заказать онлайн в один клик), которые мы разработали в соответствии с популярными схемами питания. Мы все же ввели новое блюдо — карне асада — и придумали новый рецепт сырного соуса, потому что старый нуждался в доработке. Но в отличие от многих ресторанов, мы не меняли меню полностью — не собираемся этого делать и сейчас: чтобы заинтересовать клиентов, нам не нужно идти на такие меры.

СМЕНА КУРСА В ПАНДЕМИЮ

Еще до марта 2020 года Chipotle вкладывалась в онлайн-каналы, но в пандемию COVID-19 компания поднажала на цифровизацию. Несмотря на сложную ситуацию, мы научились быстро адаптироваться к постоянно меняющимся потребностям клиентов, что доказывает устойчивость нашей бизнес-модели и профессионализм команды.

Во время пандемии мы регулярно проверяли самочувствие персонала и полностью оплачивали больничные, чтобы не рисковать здоровьем посетителей и коллег. Мы также повысили зарплату работников ресторанов и расширили партнерство с Guild Education, чтобы наши сотрудники могли получать высшее образование. Chipotle оплачивает обучение почти ста специальностям, кроме того, в компании действует программа возврата денег, потраченных на образование.

В начале пандемии мы быстро усилили доставку, начав сотрудничать с Uber Eats и GrubHub, и сосредоточили все маркетинговые акции на бесплатной доставке и принимаемых мерах предосторожности. Рестораны продолжали работать и соблюдали все требования безопасности, так как мы заранее закупили санитайзеры и установили качественные системы фильтрации воздуха. Наши онлайн-продажи выросли за год на 174,1% — до $2,8 млрд, что составляет 46,2% всех продаж в 2020 году. Почти половина заказов была доставлена на дом благодаря активному сотрудничеству с курьерскими компаниями. Остальные продажи мы сделали за счет заказов через приложение и выдачи в специальном окошке, так что клиентам не нужно было даже выходить из машины.

В последние годы Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес, вернувшись к его изначальным ценностям, — в нашем случае это непревзойденное качество блюд и отличный сервис. Когда я пришел в компанию, некоторые спрашивали, не стоит ли нам ввести завтраки, готовить из замороженных продуктов, чтобы в будущем не допустить отравлений, или сделать наборы, как в бургерных. Мы знали, что ничего из этого нам не нужно. Нам просто пришлось улучшить то, что уже нравилось людям.

Три года спустя я с удовольствием признаю, что способствовал этим переменам.