Что делать, если новая команда относится к вам настороженно | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Что делать, если новая команда относится к вам настороженно

Майкл Уоткинс
Что делать, если новая команда относится к вам настороженно
Mr. Nelson Design

Харальд был счастлив, когда его повысили до директора по управлению цепями поставок в глобальной продовольственной компании. Он родился в Германии, строил карьеру в автомобильной индустрии, а потом его пригласили в эту организацию, чтобы улучшить производственные процессы. Он провел успешную реформу: заменил почти всю команду руководства, реструктурировал производство, передал его часть подрядчикам и сократил штат на 20%.

В новой должности Харальд должен отвечать за всю цепь поставок в крупнейшем и самом прибыльном регионе, обслуживаемом компанией. Однако команда восприняла его назначение с тревогой, и их можно понять. Цепь поставок, на их взгляд, работала хорошо и не нуждалась в переменах. Успешная трансформация производственных процессов создала Харальду репутацию нетерпеливого, самоуверенного и даже надменного человека, безжалостно меняющего старые порядки. Они волновались, что к ним он применит тот же подход.

Нравится вам это или нет, но на вашу репутацию в новой должности — или, иначе говоря, ваш лидерский бренд сильно влияют ваши действия на предыдущем месте. В новой команде люди, которых затронет ваше назначение, будут искать информацию из всех возможных источников. Ваши новые подчиненные будут наводить справки через знакомых из вашей предыдущей команды и изучать ваш профиль в LinkedIn, читать о вас в СМИ. И это будет совершенно естественная реакция на неопределенность и высокий риск, ассоциируемый с изменениями в руководстве. То, что они узнают, будет формировать их ожидания и облегчать или осложнять ваш успех. Если неправильное восприятие вашего лидерского стиля создаст препятствия к успеху, вам придется изменить это восприятие. И если вам это не удастся, вы не сможете влиять на те идеи, которые рассчитываете сформировать, и подорвете свою эффективность с самого начала.

Всем руководителям высшего звена, приходящим на новую должность, необходимо развивать и реализовывать стратегию усиления или изменения своего лидерского бренда задолго до того, как они приступят к новым обязанностям. В сегодняшней гибридной рабочей среде особенно важно действовать проактивно, если вы не можете встретиться со многими людьми в вашей команде лично: в отсутствие полноценных коммуникаций людям легче подтвердить уже сформировавшиеся убеждения о вас. Попробуйте применить эти шаги, прежде чем приступите к своим новым обязанностям, и обеспечьте себе хороший старт.

Поставьте себя на место других людей

Для начала оцените, как вас, вероятно, оценят основные стейкхолдеры, особенно члены команды и коллеги. Для этого вам нужно поставить себя на их место и представить, какую информацию они, скорее всего, получат и как ее интерпретируют. Кто-то будет просматривать онлайн-источники, но многие новые коллеги будут узнавать сведения о вас по сарафанному радио от знакомых из вашей предыдущей команды. Поскольку информация передается в основном в устной форме, возможно, она будет неполной или предвзятой. Оценивая, что люди могут узнать, важно быть предельно честным с собой.

Когда Харальд поставил себя на место будущих коллег и подчиненных, он понял, что его назначение вызовет множество волнений. Почитав, что пишет о нем пресса, и поговорив с коллегами по отрасли, он сделал вывод, что новая команда будет смотреть на него сквозь призму жесткой реструктуризации, проведенной им на предыдущем месте.

Выявите потенциальные препятствия к успеху

Теперь, когда вы представляете, какое мнение о вас может сложиться у вашей будущей команды, вам нужно подумать, какие надежды они связывают с вашим назначением, что их тревожит и что вам нужно, чтобы добиться успеха. И снова следует смотреть в глаза реальности и не выдавать желаемое за действительное. Если вы не будете честны с собой, то зря потратите время.

Харальд, например, понимал, что производственные процессы не требовали полномасштабных изменений. Но их состояние было не настолько хорошим, как считали многие в организации, и для устойчивого успеха этого было недостаточно. Он знал, что ему необходимо было возглавить активные усилия по внедрению более строгих процессов и построению культуры, где случается меньше авралов и практикуется проактивное решение проблем. Он обнаружил, что его репутация «воинственного реформатора» может вызвать непродуктивную защитную реакцию и стать существенным препятствием в работе, которую ему нужно было провести, чтобы переориентировать бизнес.

Действуйте

Когда вы поймете, как на вас, скорее всего, будут смотреть на новом месте, нужно решить, будете ли вы пользоваться существующим брендом или постараетесь изменить его. Если он будет работать на вас, важно на раннем этапе усиливать его ключевые элементы при взаимодействии с основными заинтересованными сторонами. Предположим, что у вас репутация «ответственного лидера, склонного к действиям». Она будет преимуществом, если в новой должности вам предстоит провести реформы. В этом случае сложившееся мнение о вас только на пользу, и не нужно его менять. Для начала можно продумать, как донести до сотрудников, что вы видите необходимость действовать и готовы заниматься проблемой и принимать трудные решения. При первых взаимодействиях с командой вам стоит подчеркнуть серьезность проблем, с которыми столкнулся бизнес, и быстро изложить план и начать действовать, чтобы «остановить кровотечение».

Однако если, как в случае Харальда, ваша репутация является скорее недостатком, чем преимуществом, нужно подумать, как изменить ее. Признайте, что это потребует скоординированных усилий. Вам придется поработать, чтобы изменить восприятие сотрудников, и важно следить, чтобы ваши слова и поведение не были подтверждением сложившихся представлений о вас. Не забывайте, что первые действия в новой должности сыграют важную роль — в вашу пользу или против вас. В ваши первые несколько недель и месяцев на новой работе у людей будут формироваться впечатление и мнение о вас на основе сравнительно небольшого объема информации, и они буду склонны «видеть» то, что подтверждает заранее сложившееся у них убеждение. Поэтому ваши слова и действия должны содержать верный посыл с самого начала.

Харальд сразу заявил, что понимает, что в подразделении опасаются его прихода, но признает, что ситуация не требует кардинальных перемен. Он усиливал эту мысль, последовательно повторяя с самого начала, что не будет спешить, а станет слушать и учиться, прежде чем сделать какие-либо выводы. Он также взял за правило всегда особо отмечать то, что делается хорошо, и не слишком акцентировать внимание на проблемах. Освоившись, он решил максимально выявлять и продвигать талантливых сотрудников вместо того, чтобы брать людей со стороны. Со временем в подразделении взглянули на него в другом свете и согласились с необходимыми переменами.

Если вам, как Харальду, необходимо изменить свой лидерский бренд, важно усиливать то впечатление, которое вы рассчитываете создать, во время общих собраний в компании и неформальных бесед или любых взаимодействий с командой, коллегами и другими ключевыми стейкхолдерами. Понадобится время, но в конце концов мнение о вас изменится в желаемом направлении.

Об авторе

Майкл Уоткинс (Michael D. Watkins) — сооснователь компании Genesis Advisers, профессор Международного института управленческого развития (IMD), автор книг «The First 90 Days» и «Master Your Next Move».

советуем прочитать
Пора менять планировку торговых площадок
Андрис А.Золтнерс,  ПК Синха,  Салли Лоример