Не пытайтесь быть героем! | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Не пытайтесь быть героем!

Ортенс ле Жантиль
Не пытайтесь быть героем!
Audrey Shtecinjo/Stocksy

Представьте себе изящный офис где-нибудь на Верхнем Ист-Сайде в Нью-Йорке. В него осторожно заходят топ-менеджеры и сидят по несколько минут в уютном зале ожидания, пока их не пригласят в кабинет. Они боятся встретить кого-нибудь из знакомых, а если все же встречают, то стараются смотреть в другую сторону.

Это кабинет одного известного психотерапевта. Большинство руководителей, которые к нему ходят, предпочли бы сохранить свои визиты в тайне — хотя на терапию ходит каждый пятый CEO, и даже психотерапевт Ричарда Никсона как-то отметил: лидеры, обращающиеся за помощью в сложные времена, — это отважные люди, которые думают не только о своих интересах, но и об общем деле. Но, к сожалению, многие руководители до сих пор считают, что обращаться за помощью и открыто выражать свои эмоции — это проявление слабости.

Много десятков лет считалось, что успешный руководитель должен быть всегда прав, спокоен, уверен в себе и бесстрашен. Он должен казаться героем, наделенным недюжинным умом. Его задача — генерировать гениальные идеи и директивы, а его подчиненным остается просто реализовывать их.

Я работала со многими такими лидерами-героями в качестве коуча. Это действительно умные и успешные люди, которые отлично умеют руководить. Но многим из них недоступен другой, не менее важный навык: они не умеют руководить душой и сердцем. Иными словами, они не умеют быть человечными. Это проблема глобального масштаба — и для самих лидеров, и для их близких, и для их компаний, и в более широком смысле для всего мира.

Когда я впервые встретила Чарли*, успешного СEO промышленной компании из списка Fortune 500, он думал, что его работа — строго и эффективно управлять компанией, решать все проблемы и раздавать всем приказы. Он был нетерпелив, говорил больше, чем слушал, и всем своим видом показывал непоколебимую уверенность. Но потом началась пандемия COVID-19. Экономика рухнула, и фабрики пришлось закрыть. Некоторые сотрудники заразились коронавирусом, а у многих других на самоизоляции начались депрессия и выгорание. Как Чарли мог решить эту проблему? О таком не пишут ни в каких регламентах. Он вдруг понял, что не знает, что ему делать — и это его напугало. Кроме того, его тревожила мысль, что ему придется отказаться от показной уверенности.

Пандемия подчеркнула то, что и так было ясно до появления вируса: компаниям больше не нужны руководители-герои. Сегодня самые эффективные лидеры на всех уровнях — это не те, кто имеет больше всего технических знаний и может ответить на все вопросы. Руководители должны не только представлять убедительные планы, но и быть человечными: проявлять уязвимость, общаться с людьми и быть способным раскрыть их потенциал.

Почему? Во-первых, мир изменился. Современная бизнес-среда очень изменчива и непредсказуема. Никто не знает правильного способа решить кризисы в сферах здравоохранения, экологии и в обществе в целом. Во-вторых, чтобы показывать свой максимум, сотрудникам необходимо знать, что начальник уважает, слушает и вдохновляет их. Они не хотят быть винтиками в бездушной машине. Руководители должны быть людьми, а не далекими полубогами, с которыми сотрудники не чувствуют никакой связи. То же касается и акционеров.

Современные бизнес-лидеры должны быть человечными. Тогда почему же человечных лидеров остается так мало? Потому что бесстрашные героические лидеры, такие как Чарли, сталкиваются с одним серьезным препятствием — собственным страхом.

Страх быть человеком

Страх — это общечеловеческая проблема: все мы чего-нибудь боимся, и руководители тоже боятся, как бы они ни пытались убедить нас в обратном. Задумавшись о человечном лидерстве, многие топ-менеджеры, на протяжении своей карьеры старавшиеся всегда быть героями, чувствуют, как земля уходит у них из-под ног. «Меня учили никогда не показывать на работе чувства и не проявлять уязвимость, — недавно признался мне один CEO. — А вы говорите, что это обязательно. Это настоящая революция». Страх таких руководителей обычно выражается в одной из трех следующих форм.

Страх контакта с собственными эмоциями

Для рационального лидера, который привык полагаться на свои аналитические навыки, смотреть вглубь себя сложно и даже опасно. Что они там найдут? Самоанализ может спутать им все карты. Еще больше их пугает тот факт, что проявление истинного «я» может сломать их внешний образ. Вдруг они покажутся слабыми? Вдруг они потеряют контроль, авторитет, уважение и любовь?

Страх хаоса

Многие лидеры думают: если все сотрудники будут относиться друг к другу как к личностям, то начнут вместо работы обниматься и петь песни. Один топ-менеджер даже сказал мне: «Офис не место для эмоций». Как руководитель будет управлять компанией, если он больше не должен решать все проблемы? Что случится, когда он откажется от контроля? С этой мыслью многие из моих клиентов чувствуют себя как циркачи без страховочной сетки.

Страх неудачи

Многие лидеры не знают, что делать с эмоциями на работе — и со своими, и с чужими. «Что если мой сотрудник скажет мне, что потерял родителя или супругу из-за COVID-19?» — спросил меня один клиент. «А если кто-нибудь расплачется? Я не представляю, что мне тогда делать и что говорить!» Чтобы эффективно руководить сердцем и душой, нужны навыки и умения, которых у лидеров, привыкших работать, используя левое полушарие и трезвый расчет, пока просто нет. Хуже того, эти лидеры привыкли быть успешными, но в таких случаях начинают бояться катастрофических провалов. «Я был хорошим лидером старого типа, — сказал мне один топ-менеджер. — И мне нравится идея стать лидером нового типа. Но смогу ли я добиться такого же успеха?»

Многие руководители задумываются, как им стать человечными лидерами. По моему опыту, путь от лидера-героя к лидеру-человеку включает следующие три этапа.

Определите свои когнитивные ловушки

Страх стать человечным лидером проистекает из старых убеждений и ожиданий — я буду называть их «ловушками мышления». Все мы носим с собой множество разных голосов, которые определяют наш взгляд на себя, на других, на мир и на собственное поведение. Иногда это чужие голоса, например голоса наших родителей или учителей, а иногда —коллективные убеждения, стереотипы и стандарты из нашей среды, в частности, общественные и религиозные ценности. Эти голоса не просто формируют наше мировоззрение, но в некоторых случаях — особенно когда они связаны с травматическими событиями — даже определяют структуру мозга

В случае Чарли ловушка заключалась в том, что он считал любой пробел в знаниях и любое проявление эмоций катастрофой. Он не сразу понял, откуда взялась эта проблема, но потом вспомнил. Когда Чарли учился в бизнес-школе, ему нужно было выступить с презентацией. От сильного волнения он растерялся. Профессор открыто издевался над ним перед другими студентами, высмеяв его волнение и плохую речь. Он сказал классу, что Чарли никогда не добьется успеха в бизнесе, если не научится выглядеть уверенно и игнорировать свои эмоции. Чарли был в ужасе и запомнил слова профессора навсегда.

Почти все мы страдаем от таких же ловушек мышления, видимых или невидимых, которые сдерживают нас и из-за которых мы боимся перемен. Но мы можем от них освободиться.

Измените свое мышление

Чтобы избавиться от ловушек мышления, нужна отвага: отвага изменить старые убеждения, прислушаться к себе, а не к чужим голосам, поставить под вопрос то, что мы привыкли считать правильным, справиться со страхом неизвестности. Изменить мышление получится только в том случае, если, как говорит психолог Сьюзан Джефферс, «вы чувствуете страх… и все равно действуете». В таком случае мы можем изменить точку зрения, освободиться от заблуждений и, следовательно, стать человечным лидером.

Что нужно сделать, чтобы изменить мышление? Обнаружив конкретную ловушку мышления, которая нам мешает, мы можем бросить ей вызов, задав несколько простых, но сильных вопросов:

• Чей это голос?

• Говорит ли он правду? Важен ли он?

• Готов ли я от него отказаться?

Как правило, невозможно выбраться из ловушки мышления посредством мышления. Поэтому чтобы подробно изучить эти проблемы, нужно действовать в обход логико-аналитической части мозга (попросту говоря, левого полушария). Нам нужно перепрограммировать свою операционную систему, используя необходимые инструменты визуализации и сторителлинга, чтобы найти связь со своим правым полушарием. Здесь пригодится помощь мудрых, доверенных и добрых союзников — друзей, наставников или коучей.

Проработав эти вопросы, Чарли понял, что слова профессора много лет определяли его поведение. Но он уже давно не был молодым доверчивым студентом: теперь он мог усомниться в его словах и не согласиться с ними. Чарли понял, что взгляды профессора на лидерство не согласуются с его представлениями о себе. Теперь он был готов изменить свои взгляды и свой подход.

Первые два шага заключаются в том, чтобы увидеть ловушки, которые нас ограничивают, и изменить свое мышление, чтобы освободиться от них. А за ними следует третий, последний шаг.

Станьте суперлидером — создайте новую мыслительную конструкцию

Увидев свои ловушки мышления, вы должны построить и укрепить новую точку зрения, которая будет для вас полезнее. Создайте новую мыслительную конструкцию. Для этого сначала нужно свободно представить себе, кем вы могли бы стать, а затем воплотить эти представления на практике. Эта новая точка зрения должна глубоко укорениться, чтобы вы не возвращались к старым привычкам мышления и действий. Ее нужно внедрить в свою жизнь и свое лидерство. Чтобы принять новый способ мышления, жизни и действия, нужно учиться и тренироваться.

Чтобы помочь клиентам создавать такие новые конструкции, я использую приемы, которые высвобождают их воображение, в том числе зрительное. Например, я попросила Чарли представить, что он перетягивает канат со своим профессором, и они стоят по разные стороны этого каната. А затем я предложила ему отпустить свою сторону каната. Что случится с профессором? Он упадет. Затем Чарли представил себе диалог с профессором: поблагодарил его за уроки, но сказал, что должен идти своим путем. Наконец, он представил, как уходит от него. Так Чарли смог освободиться из тени своего профессора. После этого он представил себя в будущем — успешного человечного лидера, и постарался понять, как он себя ведет. Как на его действия реагируют сотрудники? Что он чувствует? Какова его жизнь?

Кроме того, чтобы создать новую мыслительную конструкцию, важно ввести рутину ежедневных тренировок. Например, мне кажется очень эффективным метод Маршалла Голдсмита — практика ежедневных вопросов. Запишите несколько привычек и действий, свойственных человечному лидеру, которым вы хотите стать, и в конце каждого дня спрашивайте себя, насколько вы сегодня старались им соответствовать. Так вы будете регулярно напоминать себе о самом главном и не затеряетесь в повседневной рутине. Со временем у вас возникнут новые привычки. Вы начнете думать, действовать и руководить по-новому, и новая привычка станет вашей второй натурой. Но для этого нужны постоянные тренировки. Каждый день проверяйте, идете ли вы по нужному пути, а если нет — составляйте план, чтобы вернуться на этот нужный путь.

***

Путь от ловушки мышления к новой мыслительной конструкции глубоко изменяет того, кто вступает на этот путь. Он проходит глубокую, постоянную трансформацию: сначала меняется он сам, а затем и его лидерские привычки.

Что же случилось с Чарли? После того, как мы определили его ловушку мышления и заменили ее новой конструкцией, он начал смотреть на свою роль (и на самого себя) совсем по-другому. Постепенно он научился внимательно слушать людей и открываться сотрудникам с более личной и искренней стороны. Он научился признавать, что не знает ответа на тот или иной вопрос. Он честно рассказывал о сложностях, с которыми сталкивалась его компания, но в то же время заверял сотрудников, что вместе они смогут с ними справиться. Он стал человечным лидером и успешно провел сотрудников и компанию через худшие моменты коронавирусного кризиса и его экономических последствий. А теперь он стал CEO еще более крупной компании.

Человечные лидеры серьезно влияют на жизнь своих близких, своих компаний и всего мира. Путь от ловушки мышления к конструкции мышления — это то, что отделяет лидеров прошлого от тех, кто успешно справится с вызовами настоящего и будущего. Вы тоже можете стать человечным лидером и ярче освещать своим светом наш мир.

* Настоящие имена в статье изменены .

Об авторе

Ортенс ле Жантиль (Hortense le Gentil) — ведущий корпоративный коуч, автор книги Aligned: Connecting Your True Self with the Leader You’re Meant to Be, номинант премии Thinkers50.

советуем прочитать