Гендиректор Valentino: «Мы совершили бренд-революцию» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Гендиректор Valentino: «Мы совершили бренд-революцию»

Александр Губский / "Ведомости"
Гендиректор Valentino: «Мы совершили бренд-революцию»
Сергей Портер / Ведомости

У гендиректора Valentino Стефано Сасси – уникальная карьера, и не только для модной индустрии: он умудрился усидеть в своей должности при трех разных владельцах. Сасси был назначен на эту должность еще в 2006 году основателем бренда Валентино Гаравани и сохранил ее и после того, как Валентино и его партнер Джанкарло Джаметти продали компанию в 2007 году инвестфонду Permira, а тот, в свою очередь, перепродал Valentino в 2012 году катарской компании Mayhoola For Investments. Конечно, разные владельцы сохраняли полномочия Сасси не за красивые глаза – топ-менеджер подтвердил, что может давать результат: например, с 2009 по 2015 годы бизнес Valentino вырос в пять раз; в 2015 году продажи выросли на 48% и преодолели знаковую для любого потребительского бренда отметку в $1 млрд.

Спустя девять лет Valentino совершенно другая компания: радикально изменился не только стиль бренда, но и структура компании, и ассортимент, и модель дистрибуции, и клиентская база... Невероятно, но эту трансформацию совершили те же самые люди, что начинали работать еще с Валентино: Стефано Сасси, креативные директора Valentino Пьерпаоло Пиччоли, Мария Грация Кьюри (Кьюри в этом году стала главным дизайнером женской моды Christian Dior) и их команды. О том, как это стало возможным, Сасси рассказал в московском бутике Valentino в гостинице «Метрополь».

– Экономика России стагнирует, почему вы в такой ситуации решили приехать в Москву, и не один, а вместе с креативным директором Пьерпаоло Пиччоли и большой командой, устроили здесь шумную вечеринку?

– Во-первых, потому, что это для нас одновременно и возможность. За последние годы бренд стал суперузнаваемым в России. Во-вторых, Valentino балансирует свои цены, и Россия становится регионом, где покупают. В Москве мы увеличили наше присутствие с одного магазина до четырех, и продажи во всех фантастические! В результате оборот Valentino в Москве за три года увеличился в рублях в три раза. Мы счастливы качеством и представленностью бренда [в России], мы становимся все более важными здесь. Я в первый раз приехал в Россию, чтобы увидеть магазин в Москве (место для магазина мы отбирали 2–3 года назад), и я горд тем, что у нас получилось.

Мы видим, что меньше русских покупают Valentino в Италии или во Франции, но все больше в России. (Помимо магазинов в Москве у нас есть также магазины с другими партнерами [помимо Mercury] в других городах России – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре и других) В 2016 году мы увидели новый тренд: русские и китайцы стали создавать меньше трафика [в Европе]. Вместо того чтобы ехать в Европу, [китайцы] едут в Россию: чтобы посмотреть [на культурные достопримечательности] и сделать покупки. Хотя потоки китайских туристов мигрируют, исходя из обменного курса: иногда они отправляются в Южную Корею, иногда – в Японию.

– В 2015 году продажи Valentino достигли 987 млн евро. Тогда вы сказали, что в 2012 году Mayhoola ставила вам цель «достичь [продаж в] 1 млрд евро в течение пяти лет, но мы добились этого за три года». Как вам это удалось?

– (Смеется.) Да, мы продемонстрировали определенные успехи. Процесс начался еще до того, как Mayhoola стала акционером компании. Мы осуществили большую трансформацию: от бренда, который был всемирно известен, но который обошли конкуренты, до бренда, который получил стимул от креативного директора и менеджмента и в результате обновился и омолодился, изменилось его восприятие. Возрождение бренда было поддержано созданием новой организационной структуры компании, увеличением продаж и открытием новых магазинов. В результате [глобальные] продажи компании в 2015 году выросли почти на 50%.

– Но как вы смогли обеспечить 48%-ный рост продаж в течение одного года? Ведь мало было произвести товары, нужно было еще и обеспечить логистику, и продать?

– Так ведь все это началось не вчера, а девять лет назад. Мы изменили структуру компании, поставщиков, появились новые профессионалы, которые позволили нам осуществить эту трансформацию. Очень важным здесь стало создание совместных предприятий, ведь до этого мы были компанией ready-to-wear. Мы радикально увеличили продажи аксессуаров, и это стало возможным благодаря тому, что мы создали два СП для производства обуви, СП для производства сумок, создали новую структуру организации. Все это позволило вывести компанию на новый уровень.

– И насколько хорош будет 2016 год для Valentino?

– Хорош. Конечно, на нас также влияют глобальные тренды, в частности эволюция китайского рынка. Но при том что глобальный рынок в этом году не покажет роста или даже продемонстрирует небольшое снижение, Valentino в этом году вырастет на 10–12%. Таким образом, в этом году мы преодолеем отметку в 1 млрд евро и достигнем продаж в 1,1 млрд евро. Такое развитие нас удовлетворяет.

– Какова нынешняя пропорция в продажах между одеждой и аксессуарами, мужской и женской коллекциями и какой вы хотите достичь?

– Valentino всегда фокусировалась на женской одежде. Но сегодня 50% нашего бизнеса дают аксессуары. На мужскую одежду раньше приходилось менее 10%, сегодня – 15%. И эта категория продолжает расти опережающими темпами. Мы видим, что пространство для роста в категории товаров для мужчин по-прежнему есть, и настроены очень оптимистично.

– При этом вся современная мужская одежда Valentino – неформальная, классические костюмы и галстуки вы больше не шьете?

– Да [не шьем]. Мы видим, что сегодня мужчины одеваются совершенно иначе, чем раньше, и мы следуем этому тренду. Мы вернулись в бизнес мужской одежды через другую дверь, понимая, что есть конкуренты, которые лучше нас [в производстве классической одежды]. А Valentino тем временем стал остро модным брендом.

– Но это означает, что ваши клиенты радикально поменялись.

– Да, довольно радикально. Как в мужской, так и в женской моде. 10 лет назад Valentino обращалась к пожилым и очень богатым клиентам. Сегодня у Valentino совершенно другие клиенты благодаря нашим аксессуарам, но также и одежде ready-to-wear. Сегодня возраст наших клиентов – 20–40 лет. Если смотреть глазами потребителя, мы совершили бренд-революцию. Год за годом Valentino привлекала к себе совершенно новых потребителей.

– Насколько сложно вам было совершить подобную трансформацию?

– Сложно. Valentino был устоявшимся брендом, и, чтобы изменить восприятие потребителей, требовалось время. Поэтому нам нужно было быть очень активными в том, что касается разработки новых продуктов и коммуникаций. Чтобы донести до клиентов информацию о том, что Valentino – это новый бренд, нам потребовалось 3–4 года.

– Насколько я помню, Permira опустила цены на продукцию Valentino, а Mayhoola опять подняла.

– Нет, ценовое позиционирование всегда оставалось неизменным. Но продажи [в эпоху Permira] действительно сократились, поскольку нам пришлось одновременно отвечать на несколько вызовов: синьор Валентино покинул компанию, разразился финансовый кризис и т. д. Но затем совместно с креативными директорами мы начали трансформацию бренда, превращая его в более реальный. Сегодня мы обращаемся к современной женщине 20–40 лет, которая твердо стоит на ногах. Мы увеличили нашу клиентскую базу как минимум в пять раз, и это, возможно, одно из главных наших достижений. Потому что покупательницы аксессуаров и покупательницы одежды ready-to-wear – совсем не обязательно одни и те же люди. Кто-то не готов покупать наряд за 10 000 евро, но может позволить себе пару туфель.

– Красных вечерних платьев, знаменитых Valentino’s Red, я в ваших кутюрных коллекциях начиная как минимум с 2009 года не помню. Невозможно было сохранить кутюр, который привлекал к Valentino пожилых и богатых клиентов, например, как отдельную линию, одновременно создавая моду для молодых и остро модных?

– Это вопрос стиля. Бренд прошел естественную эволюцию. Valentino’s Red – это знаковая для нас история, и мы ее сохраняем. Но есть и другие ценности, заложенные синьором Валентино, которые стали еще более значимыми: качество, женственность, утонченность. Их мы хотим сохранять и приумножать, но на современный манер.

– Как вы говорите, для внешнего мира вы совершили бренд-революцию. А насколько за последние девять лет изменилась корпоративная культура Valentino? С одной стороны, все эти годы у компании были те же самые руководители. С другой – за эти годы у Valentino было три разных владельца.

– Все эти годы мы действовали абсолютно последовательно, так как с первого дня представляли, куда мы движемся. На ключевых позициях в компании оставались те же самые люди, и дух ее оставался неизменным. Но структура компании изменилась радикально. Компания выросла с 700 человек до 3000. Из компании, которая была лишь частично завязана на ритейл, мы превратились в компанию, ориентированную на розничные продажи – по количеству магазинов и их размерам. Оптовые продажи по-прежнему дают значительную долю – и нам это нравится, но фокус у нас теперь на розницу. Сейчас у нас 170 собственных магазинов, а включая франчайзинговые – 200–210. Мы стали большой и современной компанией, но хотим сохранить предпринимательский дух.

– Будете ли вы продолжать увеличивать число магазинов?

– Да, но с правильной скоростью. В предыдущие 2–3 года мы открывали магазины ускоренными темпами, чтобы ликвидировать отставание от конкурентов по числу и заметности магазинов на глобальном уровне. Можно сказать, что мы эту задачу выполнили, и теперь будем открывать магазины, исходя из того, как эволюционирует бизнес. То есть возможности для открытия новых магазинов существуют, но громадная сеть нам не нужна. Мы не хотим переполнить рынок нашим брендом.

– Как вы собираетесь развивать электронную торговлю?

– Электронная торговля становится реальностью, особенно в категории «аксессуары». У нас есть собственный сайт, но также мы работаем с партнерами, такими как net-a-porter, американскими универсальными магазинами, чтобы сделать бренд Valentino более представленным в сети. Онлайн-торговля становится все более и более важной. Интернет был революцией для коммуникаций, теперь становится революцией для дистрибуции. Задача – развивать дистрибуцию в онлайне, поспевая за его эволюцией, но сохраняя контроль. Розница и оптовые продажи продолжают сохранять свое значение, и мы упорно работаем, чтобы тот же уровень контроля и качества, что мы сейчас обеспечиваем в рознице и опте, мы могли обеспечивать и в канале онлайн-продаж. Понимание, кто ваши клиенты [в онлайне], почему они с вами, становится все более важным – и это все еще новая тема для модного бизнеса. Думаю, что сейчас все в модном бизнесе будут уделять все больше и больше внимания онлайну. К тому же цифровые коммуникации позволяют вам обеспечить взаимодействие с конечным покупателем за небольшие деньги.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Правила борьбы за равноправие
Джоан Уильямс,  Скай Михайло
Неуверенные в себе руководители не заинтересованы в ваших предложениях
Итан Буррис,  Кэролайн Бартел,  Натаниэль Фаст