«Цель не в том, чтобы следовать моде» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Цель не в том, чтобы следовать моде»

Александра Терентьева/"Ведомости"
«Цель не в том, чтобы следовать моде»
Максим Стулов/"Ведомости"

Александр Шевелев работает на владельца «Северстали» Алексея Мордашова 20 лет. Когда Шевелев пришел работать на Череповецкий сталепрокатный завод (сейчас – «Северсталь-метиз») слесарем-ремонтником, ему было 23 года. Всего через семь лет, в 2004 г., он стал исполнительным директором предприятия.

В декабре прошлого года Мордашов пригласил Шевелева возглавить всю «Северсталь» (ее управляющую компанию) в непростое время. Прежние руководители ушли после трагедии на шахте «Северная» в феврале 2016 г., когда погибли 36 человек. Против бывшего гендиректора Вадима Ларина Следственный комитет возбудил уголовное дело по обвинению во взяточничестве. Шевелев активно включился в работу и говорит, что у него не было времени анализировать, накладывают ли эти обстоятельства дополнительную ответственность. В интервью газете «Ведомости» он рассказал о том, что взялся усилить систему безопасности на воркутинских шахтах и занялся новой стратегией «Северстали». Ее главная цель – сформировать компанию, которая умеет быстро адаптироваться к стремительно меняющимся условиям, оставаясь при этом самой эффективной. Мы публикуем это интервью с небольшими сокращениями.

Когда «Северсталь» анонсировала сегодняшнюю стратегию, то заявила, что планирует войти в пятерку мировых лидеров по уровню EBITDA, стать одной из лучших по рентабельности. Что из этого удалось?

Действительно, мы говорили, что готовы стать одной из самых эффективных компаний в мире, держать рентабельность по EBITDA не ниже 20% в любой точке цикла при любой конъюнктуре рынка. И надо сказать, что мы даже превысили эти цели. Начиная с 2015 г. мы стабильно демонстрируем очень высокий уровень рентабельности по EBITDA – 32–33%. За девять месяцев 2017 г. этот показатель составил 32,3%. Это вообще-то лидирующий показатель в глобальной сталелитейной отрасли. (Улыбается.)

Если взять достигнутый вами результат за 100%, то какая доля пришлась бы на эффект девальвации? Цены на сталь даже на российском рынке считаются по экспортному паритету и зависят от мировых.

Безусловно, эффект девальвации оказывает существенное влияние на результаты экспортеров. Но мы продаем сталь за рубли в России, и наши издержки по большей части в рублях. Зарплату платим в рублях, основные статьи затрат – рублевые.

Девальвация, безусловно, оказала позитивное влияние на всю отрасль; отдельно ее эффект, долю этого влияния в абсолютном выражении, мы не считали. Мы ведь не плывем по течению, и результат нашей работы не стечение обстоятельств. Они, безусловно, влияют, иногда существенно (как, например, Китай – крупнейший производитель стали в мире – задает конъюнктуру всего глобального рынка стали), но я считаю, что результат нашей работы – это отражение успешной реализации нашей стратегии, которая позволяет нам быть стабильно работающей компанией в любой точке цикла. Это первое. Второе – видим хороший эффект от наших усилий, связанных с повышением внутренней эффективности. «Северсталь» всегда была и остается трендсеттером российской металлургии в поиске новых драйверов эффективности. Мы ввели на рынке металлургии такое понятие, как бизнес-система, так называемая бизнес-система «Северстали». Сейчас я вижу, что многие компании тоже начинают называть свои программы эффективности бизнес-системой.

Как работает бизнес-система? Это алгоритмы для каждого из процессов?

И да, и нет. Это целый набор инструментов, которые доказали свою эффективность. Многое взято из японской философии бережливого производства lean production. Но основной эффект приносит вовлечение большого количества сотрудников в процесс преобразования. Наши рабочие, мастера, линейные менеджеры – каждый на своем месте – видя, понимая недостатки работы, предлагают улучшения, а мы помогаем их внедрять с помощью целой поддерживающей и мотивирующей эти изменения системы. И благодаря реализации этих небольших по масштабу, но огромных по числу изменений мы достигаем большого эффекта.

Что-то вроде рационализаторских предложений?

В том числе. В каждом производственном подразделении есть система комитетов, которые отвечают за так называемую фабрику идей, т. е. за подачу людьми различных предложений рационализаторского характера, касающихся технологии того или иного процесса, производительности труда, условий на рабочем месте. Это децентрализованная система сбора идей и принятия решений, приносящих реальный экономический эффект. Компания большая, в каждом подразделении могут быть интересные идеи и лучшие практики, поэтому мы сформировали экспертную сеть всей компании. Там мы собрали лучших специалистов – они делятся опытом, определяют и внедряют наиболее эффективные практики. С помощью этого инструмента мы также получили достаточно существенный эффект, и он точно выше, чем эффект девальвации рубля.

У вас как у руководителя нет ощущения потери контроля? Если на каждом предприятии каждый в своем цехе что-то где-то улучшает, а вы об этом даже представления не имеете...

У меня как у руководителя есть полное понимание, что если все наши менеджеры и сотрудники или большая их часть нацелены на поиск мероприятий, повышающих нашу эффективность, на их реализацию, то компания двигается в правильном направлении. Уверен, что даже если где-то сделают что-то не так, то в целом мы все равно получим хороший эффект, и наши результаты это демонстрируют.

Значительный вклад в хорошие результаты «Северстали» внесло восстановление российского рынка. Кто стал вашими главными покупателями? Какие отрасли помогли продать больше?

Можно, наверное, с удовлетворением отметить, что 2017 год стал наиболее удачным из последних лет с точки зрения восстановления спроса. Мы видим, что спрос в России существенно улучшился по сравнению с предыдущим годом во всех основных отраслях потребления стали. В целом мы ожидаем рост потребления по итогам года от 5 до 7%. Это выше, чем наши прогнозы в конце прошлого года, даже в начале текущего года...

Наши основные потребители – это строительная отрасль прежде всего, машиностроение, автопром и энергетика. Все эти отрасли продемонстрировали в 2017 г. рост, и мы рассчитываем, что он продолжится в 2018 г. Восстановление спроса на внутреннем рынке должно быть хорошей новостью, в том числе для наших инвесторов, потому что чем больше мы продаем в России, тем выше наши доходы. Восстановление спроса на внутреннем рынке – это следствие восстановления российской экономики по всем секторам, в том числе и в стройке: мы видим, что падает ставка по ипотеке, срабатывает отложенный спрос. Тот же чемпионат мира по футболу, для проектов которого мы поставляем сталь, многие другие инфраструктурные проекты. Поэтому мы очень оптимистично смотрим в следующий год.

Очевидно, цели новой стратегии будут еще более амбициозными?

Безусловно да, потому что всегда нужно стремиться к чему-то большему. При целевом показателе рентабельности в 20% мы им не ограничились, пошли вперед – о чем и говорит показатель в 32%. Но с другой стороны, наша отрасль волатильна, циклична, и мы видим, что сегодня влияние на глобальном рынке стали таких крупнейших производителей, как Китай, очень существенно. Изменение производства стали в Китае может очень сильно повлиять на отрасль. Поэтому мы считаем, что показатель рентабельности в 20% – это уровень, который мы можем и будем обеспечивать на любом этапе, в любой точке цикла.

Тогда как вы дальше будете развиваться?

Если мы говорим про нашу внутреннюю эффективность, то сегодня мы делаем следующий шаг, который обусловлен, с одной стороны, внутренним запросом компании на поиск новых источников роста, а с другой – запросом инвесторов, для которых стабильности недостаточно. Наши интересы тут совпадают – и нам, и им нужен рост. И в-третьих, наверное, наше решение обусловлено теми трендами, которые мы сегодня видим в мире. И все это вместе побудило нас к формированию так называемой инновационной трансформации компании. Вместе с реализацией нашей маркетинговой стратегии, программы повышения клиентоориентированности и с проектами повышения внутренней эффективности эта трансформация, на наш взгляд, и будет служить основным драйвером роста эффективности компании в ближайшие годы.

Звучит модно.

Звучит, возможно, модно, но основная цель не в том, чтобы следовать моде, а в том, чтобы получить добавленную стоимость, которая соответствует предпринимаемым усилиям. Наша программа инноваций включает несколько направлений. Инновации процессов, инновации продуктов, инновации бизнес-моделей и так называемые радикальные инновации, или инновации взрывного роста. Каждое из этих направлений подразумевает существенное изменение бизнес-процессов в компании, ее продуктового портфеля, так называемый подход out of the box – выход за рамки привычного представления о мире. Поиск и использование тех возможностей, которые сегодняшний мир нам дает. Мы строим эффективную экосистему, которая позволяет очень быстро идеи находить, адаптировать и внедрять. Эффект от реализации в том числе инновационной программы принесет нашей компании несколько сотен миллионов долларов дополнительной EBITDA в год.

Если более детально, то что имеется в виду? Оценка с помощью big data качества стали? Роботизация? Или изменение работы персонала?

Это все, что вы назвали, потому что диджитализация, как и big data, – это, конечно, инструменты, которые мы можем и должны сегодня использовать. В 2017 г. мы планируем около 2 млрд руб. вложить в IT и диджитал-инфраструктуру.

Но ключевой вопрос, конечно, люди, которые должны быть правильно организованы, иметь необходимые компетенции и правильные цели, и главное – они должны понимать, для чего все это происходит. Мы строим такую экосистему, которая включает в себя понимание трендов, которые возникают на рынке, глубокое их изучение, взаимодействие с университетами, промышленными компаниями, научным сообществом, а затем их адаптацию для реалий компании. Так, мы используем методологию, как сейчас модно говорить, agile – это, по сути, кроссфункциональные команды, когда, например, не только служба маркетинга разрабатывает продукт, но и использует экспертизу и ресурсы всей компании. Благодаря такому тесному взаимодействию, в том числе с клиентом, мы по нескольким новым маркам стали на Череповецком меткомбинате добились сокращения срока вывода в производство в 4 раза. Это огромное конкурентное преимущество, которое стало возможным только потому, что изменилась культура общения между людьми. На таком масштабе это дает значительный эффект.

Или, например, математические модели, которые позволяют предсказывать поведение нашего оборудования. У нас огромное количество агрегатов, огромное количество ремонтных бригад, которые следят за тем, чтобы оборудование не встало. Но они могут принять меры, только когда сбой уже произошел. А использование математической модели, которая анализирует огромное количество данных с датчиков на оборудовании, позволяет предсказывать заранее, где и когда нужно что-то заменить, чтобы не допустить поломки. Например, на одном из станов за счет применения такой предиктивной модели мы сократим количество простоев оборудования на 80%.

Изменение культуры в сторону инноваций – оно ограничивается менеджерами среднего уровня? В процесс включены простые рабочие, например шахтеры «Воркутаугля»? Мне представляется, что разрыв между ними и, например, инженерами Череповецкого комбината велик.

Есть везде свои особенности и разрывы, как вы это назвали, но, в принципе, эти изменения должны охватить бÓльшую часть наших сотрудников. Пока они затрагивают несущественную часть, прежде всего это даже не столько руководители, сколько эксперты по своим направлениям, потому что с инновациями, как и с новыми идеями, в процессах, продуктах, бизнес-моделях должны работать и руководители, и эксперты. Но мы расширяем круг вовлеченных людей. Сегодня мы в пилотной стадии проекта – и в продуктовых, и в процессных инновациях, но в течение 2018 г. мы развернем программу инноваций по всей компании.

Это будет предполагать обучение сотрудников?

Безусловно, это будет и обучение для сотрудников, и изменение в том числе оргструктуры, т. е. формирование тех самых площадок для дискуссий, для принятия решений, для вовлечения сотрудников, для обмена опытом...

В связи с трагедией, которая произошла на «Северной», какие выводы компания сделала, какие внедрены изменения в системе безопасности шахт?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Модель с большим изъяном
Дикушин Андрей
Магия 37%: как найти идеального сотрудника
Брайан Кристиан,  Том Гриффитс
Новая роль маркетинга
Кимберли Уитлер,  Рэм Джанакираман