Пять ловушек для нового руководителя

Пять ловушек для нового руководителя

|29 ноября 2017|Сабина Наваз

Организации тратят немало времени и средств на то, чтобы нанять CEO или топ-менеджера, способного привнести в компанию свое видение и произвести в ней необходимые перемены. Однако, как показывают исследования, с вероятностью в 50% новый руководитель покинет свой пост в первые 18 месяцев работы. Такие неудачи приводят не только к сбою в работе компании, но и к значительным финансовым потерям. Согласно одной из оценок, потери могут достигать суммы в 10 раз превышающей зарплату руководителя — а иногда и большей.

Новые CEO покидают организации по разным причинам: некоторые из них ссылаются на несоответствие корпоративной культуре компании, ожиданиям работодателей, на недостаточное введение в должность. В действительности же, многие руководители неосознанно обрекают себя на провал за первые несколько месяцев пребывания на новом месте.

Любой CEO, нанятый извне, стремится принести организации пользу и продемонстрировать начальникам и подчиненным, что он подходит для своей новой должности. В моей практике мне приходилось консультировать руководителей, менявших место работы. Мой опыт позволяет выделить ряд ловушек, в которые нередко попадают лидеры, которым не терпится решать рабочие задачи, принимать важные решения и в целом улучшать компанию. К счастью, есть способы, позволяющие обойти эти ловушки и успешно ассимилироваться на новом месте.

Ловушка №1: Не торопитесь с новой концепцией развития компании. Будучи руководителем на новой должности, вы наверняка полны энтузиазма и идей. Однако, не исключено, что эти идеи не были реализованы до вас по весьма веским причинам. Рассмотрим пример Лена, который был нанят на место заместителя председателя отдела корпоративного обучения в одной из компаний из списка Fortune 100. На собеседовании Лен произвел особенное впечатление своим умением разрабатывать и применять концепции развития компании. На первом же совещании он принялся воплощать свое видение в жизнь. Лен обрисовал свои планы по кардинальному пересмотру подхода компании к обучению руководящих работников. К собственному сожалению, он не знал, что его (не задержавшийся на должности) предшественник предлагал похожую концепцию. Новым работодателям Лена идея не понравилась уже тогда. Когда же он предложил ее снова, он был поражен моментальной негативной реакцией.

Даже если у вас есть идеи, которыми вам не терпится поделиться, в первую очередь важно воспользоваться своим уникальным положением «аутсайдера», чтобы в подробностях изучить порядок вещей. Реализация глобальной концепции требует использования большого количества разнообразных ресурсов. Лучше подождать несколько месяцев, чем вносить значительные изменения в рабочий процесс, неизбежно нарушая его и портя моральный настрой коллектива. Уделите время, чтобы лучше понять компанию, в которую вас приняли, и ситуацию внутри нее. Прислушивайтесь к людям вокруг вас: как к вашим коллегам, так и к клиентам. Если вам не нравится, как что-то устроено, спросите, какие еще варианты были опробованы до этого. Не исключено, что идеи, которые вы хотите предложить, к вашему удивлению, уже применялись раньше. В любом случае такой подход сделает ваше видение еще более обдуманным и четким.

Если ваши коллеги интересуются, какой план развития вы разработали для компании, вы не обязаны описывать его раньше, чем вы будете готовы это сделать. Сорав был нанят на пост председателя крупной компании, выходящей в список Fortune 500. В первую неделю на новом месте один из участников мероприятия, посвященного управлению, спросил его о его идеях для компании. Вместо того, чтобы изложить свой предварительный план действий, Сорав разумно ответил: «Боюсь, мне придется вас разочаровать. Я не думаю, что в данный момент я вправе представлять свое видение. Сейчас я пользуюсь своей возможностью слушать других и учиться. Задайте мне такой же вопрос через три месяца, и я смогу на него ответить».

Ловушка №2: Не принимайте слишком много серьезных решений сразу. Когда ваш предшественник покидал компанию, многие его решения наверняка остались нереализованными. Даже если вам покажется, что организация вот-вот лопнет от нереализованного потенциала, стоит, как и в случае с применением новой концепции, отложить принятие долгосрочных решений на момент, когда вы будете лучше разбираться в ситуации.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p24301

2017-11-29T03:00:00.000+03:00

Wed, 24 Oct 2018 10:57:54 GMT

Пять ловушек для нового руководителя

Как избежать роковых ошибок на новом месте

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1ae1ma/original-1o4d.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия