Лидерство / Лидеры

«Самое главное — это сарафанное радио»

«Самое главное — это сарафанное радио»

30 марта 2018|Анастасия Иванова / "Ведомости"

Светлана Виноградова стала гендиректором крупнейшего в стране автодилера «Рольф» чуть больше года назад, а до этого проработала там 23 года. Она возглавила компанию после того, как российский рынок упал в 2016 г. на 11%, но «Рольф» чувствовал себя в кризис на удивление хорошо: в том году продажи выросли на 16%. С тех пор рост замедлился, однако Виноградова в интервью «Ведомостям», которое мы публикуем с сокращениями, объяснила, почему довольна результатами.

Как вы стали генеральным директором?

Наверное, должна быть какая-то легенда, но все прозаично. 24 января [2017 г.] я вела тренинг и поэтому скинула звонок от руководства. Пришла к себе в кабинет в 7 часов. Перезвонила и узнала, что принято решение о моем назначении. Я сказала, что мне нужно какое-то время, чтобы доделать дела в «Рольф юг», как-то отдохнуть. Это был вечер пятницы. Мне ответили: «Конечно. И с понедельника ты приступаешь».

А с кем был разговор, кто позвонил?

Председатель совета директоров Татьяна Луковецкая (предыдущий гендиректор «Рольфа», сейчас председатель совета директоров. – прим. ред.).

Вы знали, что вас повышение ждет?

Нет, я была в шоке.

Обрадовались?

У меня были смешанные чувства. Но все назначения проходили приблизительно так же. Некоторые приходят и говорят: «Я на одной позиции много лет, меня не продвигают». У меня наоборот: я только начинаю что-то делать, появляются первые результаты – и сразу звонок или кто-то приезжает и говорит: «Давай завтра уже туда».

Кто перед вами ставил задачи?

Совет директоров, который утверждает цели и стратегию компании. Цели на тот момент казались мне очень амбициозными, было страшновато. Но сейчас, когда подведены итоги, не без гордости скажу, что мы их достигли.

Какие основные цели были?

У нас была большая проблема со стоками. Нужно было не просто их быстро распродать – мы выстроили новую систему, стали контролировать не выкупленные стоки, а размещение заказов. Угадать тенденции рынка по ключевым моделям – это основное. У многих компаний, которые ушли с рынка, основные проблемы – большая закредитованность из-за большого количества стоков. Сейчас средняя оборачиваемость автомобиля – 21 день.

А раньше сколько была?

Примерно 23 дня, но два дня для компании, которая продала за год больше 84 000 новых автомобилей и больше 48 000 автомобилей с пробегом, – это экономия сотен миллионов рублей в год.

А какие новые цели?

У нас есть стратегия до 2020 г.: быть лидером по продажам новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервису, работодателем № 1 и самой клиентоориентированной компанией на рынке.

С основателем компании Сергеем Петровым часто советуетесь?

Я достаточно часто с ним созваниваюсь, бывали моменты, что и советовалась. Последний раз разговаривали пару недель назад. Обсуждали финансовые показатели. Но Сергея в большей степени интересует атмосфера в команде: насколько люди разделяют наши ценности, готовы ли мы предлагать клиентам новые услуги, идем ли в ногу со временем.

В 2017 г. продажи новых машин в стране выросли на 12%, а вы выросли на 15%. В 2016 г. вы росли на 16%, когда рынок, наоборот, упал на 11%. Получается, что в кризис эффективнее работали?

Нельзя брать за основу показатель продаж в штуках. У многих компаний финансовые сложности возникли как раз потому, что они фокусировались на штуках. Хотя, безусловно, полностью отказаться от этого нельзя: чем больше штук продано, тем больше мы продаем и дополнительного оборудования, финансовых продуктов и тем больше клиентов возвращается на сервис, в trade in и т. д. Но мы не хотим продавать штуки любой ценой. Мы рассматриваем эффективность нашего бизнеса от основных финансовых показателей – EBITDA и чистой прибыли. В прошлом году суммарная выручка нашей компании увеличилась на 21,3% до 193,3 млрд руб., EBITDA – на 24,1% до 9 млрд руб., чистая прибыль – более чем в 2,5 раза до 3,7 млрд руб.

В 2016 г. выручка выросла на 30%, в прошлом году рост на 10% замедлился. Вы все равно довольны?

Мы фокусируемся на прибыльности, а не на выручке.

Сколько составляет средняя маржа с автомобиля?

Она сильно отличается от бренда к бренду.

В массовом сегменте машины продаются в минус?

Нет, это не так. Мы продаем машины в плюс.

Какая рентабельность продаж самой ходовой модели – Hyundai Creta?

В среднем маржа порядка 200 000 руб. Но мы говорим про всю маржу: это и дополнительное оборудование, и сервис.

Сколько вы зарабатываете с продажи одного нового автомобиля массового сегмента?

Столько же, сколько и остальные [дилеры]. Есть модели, которые продаются в минус. Если был неправильно размещен заказ и на складе скопились автомобили, то мы продаем в минус. Другого варианта нет. Чем позже продаем, тем больше минус. Мы контролируем сток 60+ [дней], 90+, 120+. Поэтому все построено так, чтобы автомобиль продавался как можно быстрее. Идеально, чтобы новый автомобиль приносил не менее 4%. Хотя, бывает, и премиальные, и массовые модели продаются с большей маржей.

Если срок консигнации подходит к концу, нужно платить штраф – что вы делаете?

Если срок подходит к концу, автомобиль все равно нужно выкупать. Есть производители, у которых легче работать на платной консигнации, потому что проценты по консигнации (или штрафы, как вы их называете) гораздо ниже, чем банковская ставка.

Есть марки, которые вас постоянно смущают? Или всегда можно продать машину?

В каждом бренде есть ликвидные и неликвидные автомобили. И есть бренды, которые давят стоком. Мне бы не хотелось их называть, потому что мы с ними работаем.

Вы делаете акцент на вторичном рынке?

Да... в 2017 г. мы продали 84 225 шт. новых автомобилей и 48 158 автомобилей с пробегом.

У автомобилей с пробегом маржинальность, конечно, выше, но по выручке они меньше приносят.

Нас это не пугает, потому что – еще раз говорю – мы не за выручку, а за прибыльность. Автомобили с пробегом – это более прибыльно.

В 2015 г. в интервью «Ведомостям» ваша предшественница Луковецкая говорила, что цель – продавать на одну новую машину две б/у. Сейчас получается наоборот.

С учетом тенденций рынка цель стала менее амбициозной. К июлю 2018 г. мы должны выйти на соотношение 1 : 1 по компании. Сегодня несколько дилерских центров продают автомобилей с пробегом больше, чем новых. Например, в «Рольф Витебский» в Санкт-Петербурге соотношение в феврале 1 : 1,25. К июлю я хочу, чтобы все дилерские центры вышли на аналогичное соотношение.

Что для этого делаете?

Этим проектом мы занимаемся достаточно давно, с 1 июля 2017 г., отсюда и цель – через год. Там достаточно много направлений: IT-разработки, и первая академия для подготовки сотрудников этого направления, и развитие дополнительных торговых площадок.

Как это происходит: человек приходит в дилерский центр за новой машиной, а вы ему предлагаете с пробегом?

Мы всегда выясняем потребности клиента. Зачастую мы можем предложить ему больше, чем он сам планировал, при этом не всегда дороже. Он приходит за одним автомобилем, а потом, после общения с продавцом, уезжает на автомобиле более высокого класса. И он счастлив, и мы счастливы, и все счастливы.

Дальше будет 1 : 2?

Будем смотреть. Дальше расти будет гораздо сложнее, потому что продажи новых автомобилей будут увеличиваться, а с 2019 г. начнется дефицит автомобилей с пробегом – из-за провала в продажах в 2014–2015 гг.

Каков потолок продаж авто с пробегом через официальных дилеров?

Потолок еще очень далеко. Через официальных дилеров может продаваться до 80% автомобилей с пробегом.

Как в компании привлекают клиентов?

Самое главное – многих разочарую – это сарафанное радио. Мы 26 лет на рынке, у нас много клиентов, которые совершают 7–8-ю покупку. Эти люди – главные наши проводники, главный наш маркетинг.

На рынке говорят, что у «Рольфа» огромные бюджеты на маркетинг, которые может себе позволить только «Рольф». Сколько в год тратите?

У нас все цифры очень большие. По соотношению затрат на маркетинг и выручки – это соотношение рыночное.

Сколько все-таки?

0,7%. Маркетинг делится на стратегический и тактический. Мы много инвестируем в тактический, никогда не используем телевидение и почти не используем радио. Маркетинг – это не только привлечение трафика, но и удобные сервисы для наших клиентов. Недавно запустили чатбот.

Чатбот – это устаревшая штука.

Но это тоже затраты на маркетинг.

В итоге ваш маркетинг дает результат, на который вы рассчитываете?

Да, мы привлекаем много клиентов. Но мы недовольны нашими затратами на маркетинг и планируем их сокращать. Поскольку компания децентрализованная, мы не можем сверху спустить сокращение затрат на маркетинг.

Насколько нужно сократить?

Насколько сможем повысить эффективность наших продавцов, настолько сократим затраты.

То есть больше всего рассчитываете на сарафанное радио.

Да, для нас очень важна лояльность клиентов.

Откуда вы ждете новых клиентов? Сейчас экономически активным становится поколение 1990-х. К вам придет молодежь?

Мы ориентируемся на все целевые аудитории, мы уверены, что каждый может быть нашим клиентом. Также мы постоянно ищем новые эффективные каналы продвижения и отслеживаем современные тренды. 89% нашего маркетингового бюджета – это каналы digital. За этим будущее, и мы идем в ногу со временем, а иногда на шаг впереди...

Вы интегрировали бизнес «Пеликана» в «Рольф». Что было самым сложным?

Изменить менталитет людей в «Пеликане». Часть менеджеров адаптировалась – они до сих пор успешно работают, часть не смогла – эти люди ушли в первые месяцы. Были те, кто пытался, но вскоре сами сказали, что не готовы работать с такой скоростью и эффективностью. С ними мы тоже расстались.

Обучали новых людей?

Конечно. В «Рольфе» очень сильная система обучения. Мы учили, тестировали и снова учили. Прививали самостоятельность в принятии решений – очень важно, чтобы каждый сотрудник, и особенно руководитель, был готов к этому. Если компания может быстро меняться и обучать людей, она останется на плаву. Менее поворотливые компании – независимо от размера бизнеса – уходят с рынка. В «Пеликане» мы сразу начали встречаться с персоналом, с топ-менеджментом. Компания была вполне успешной в продажах автомобилей и сервисном обслуживании. Были ошибки и проблемы – например, большая закредитованность, строительство так называемых дворцов (дилерских центров. – прим. ред.).

Вы сами решали, кто останется?

Да. Мы изучали, какие направления хорошо работают, какие – в более тяжелой ситуации. Сначала провели вводную встречу для всех сотрудников. Рассказали о стратегии компании, о ценностях. Что главный в дилерском центре – это клиент, а не директор. Вот очень интересный факт: спрашиваем людей, что они хотят узнать еще. Думали, спросят, что такое

«Рольф», какие бренды в портфеле и т. д. А они нам говорят: «Мы про «Рольф» все прочитали, нам интересно, что будет с нами». Сотрудники вообще не понимали, куда идет компания.

А куда она идет?

Нам нужно было сделать дилерские центры «Пеликан» прибыльными, и не когда-то завтра, а уже сейчас. Для этого нужны были люди, готовые меняться, а меняться нелегко. Мы постоянно учимся сами и учим других.

В «Рольфе» для сотрудников действует академия по нескольким направлениям: автомобили с пробегом, маркетинг, сервис, продажи финансовых услуг и др. 15 марта мы открыли академию продаж. У нас есть большой проект Hipo – High Potential, там сейчас учится 40 будущих директоров. Чем выше позиция, тем человеку сложнее переучиваться. Требования к механикам или продавцам в «Рольфе» и «Пеликане» практически совпадали. На менеджерских позициях все по-другому. Приходилось объяснять, «продавать идеи», видели, как люди тяжело воспринимают, поэтому мы объясняли, объясняли, объясняли. И получили достойные результаты: за два года выручка выросла в 3 раза до 22 млрд руб., EBITDA тоже втрое – до 1,2 млрд руб., «Пеликан» из убыточного стал прибыльным – 695 млн руб. А единой командой мы стали через год. В марте 2017 г. поняли, что все чувствуют себя частью «Рольфа».

Все это за счет обучения?

Не только. Чтобы компания была успешной, нужно много факторов. Во главе должен быть лидер. Не босс, а именно лидер. Должны быть не просто правильные люди, а команда, правильные ориентиры, цели, мотивация. Одного из этих факторов нет – у компании не будет успеха. У нас это все было.

Как вы мотивируете людей?

По-разному. Кого-то деньгами, кого-то возможностью карьерного роста. Зарплата у наших сотрудников всегда соответствует рынку или выше. У нас много неденежной мотивации. Раз в год проводим собственный «Оскар» и награждаем лучших сотрудников в разных номинациях. Борьба за то, чтобы попасть в номинанты, идет весь год, нельзя показать слабый результат даже за один месяц – сразу обойдут, побеждают действительно сильнейшие. У меня в кабинете висят фотографии не гуру бизнеса, а лучших сотрудников, включая механиков. Их лица меня вдохновляют, вселяют уверенность в завтрашнем дне.

Результаты 2017 г. показали, что у нас очень сильные менеджеры. За каждого нашего сотрудника идет борьба на рынке: это касается не только директоров, но и сотрудников дилерских центров. Любая компания, которая открывает новый дилерский центр, рассылает нашим сотрудникам предложения с троекратным повышением зарплаты. К счастью [для нас], не всегда эти предложения потом оправдываются. Наши сотрудники уходили и потом возвращались.

Принимали?

Принимаем. Мы не злопамятны.

Из компании ушло много людей, которых считали звездами, в том числе Виталий Павловский, который стал главным управляющим директором «Автоспеццентра». Вы довольны командой, которая сейчас сформировалась?

Да. Мы делаем ставку на внутренних кандидатов, работаем по принципу: есть ли более сильный менеджер на эту позицию на рынке? И в большинстве случаев нет. Поэтому под наши задачи мы можем только сами вырастить сотрудника. Многие себя исчерпали в «Рольфе», многие не готовы меняться, особенно те, кто проработал в компании много лет. Для многих, кто ушел, это возможность карьерного роста. Новой командой акционеры и совет директоров довольны.

Вы сами ни в каких автодилерских компаниях, кроме «Рольфа», не работали?

Да.

Не боитесь законсервироваться вместе с остальными старожилами? Никогда не хотели куда-то перейти?

Нет. «Рольф» – это очень динамично развивающаяся компания. За время моей работы в нем он так сильно трансформировался, причем несколько раз, что можно сказать, что мне посчастливилось работать в разных компаниях. Предложения [лично мне] были, да и сейчас поступают. Буквально вчера было предложение. Но я никуда не ухожу...

Чтобы доехать на интервью, потребовалось больше часа. И вот мы в огромном здании на МКАД: в шоуруме стоит около 10 Porsche, а вокруг заснеженный лес. Неужели будущее за этим?

Я негативно отношусь к инвестициям в бетон. К сожалению, они продолжатся. Это стандарты производителей, и мы должны соответствовать.

Нет ли смысла все это подвести ближе к центру и уменьшить в разы?

У «Рольфа» центры в разных районах и разных форматов. В конце 2017 г. мы открыли первый бутик BMW M на Якиманке, мы экспериментируем в поиске оптимальных решений для бизнеса и клиентов.

У «Фаворита» и «Авилона» были бутики в торговых центрах. Не планируете делать такие?

Пока нет. В массовом сегменте они не приносят много продаж.

Возможно ли убедить клиентов и производителей, что купить машину в бутике лучше, чем ехать во дворец?

Не все наши клиенты живут в пределах Садового кольца. В спальных районах большинство. В Ясеневе рядом большие торговые центры – место пользуется большим спросом у клиентов. Мы подстраиваемся под их потребности, и у нас есть локации в районе ТТК, есть в центре и есть на МКАД.

В перспективе 20 лет верите, что онлайн-продажи пробьются?

Доля онлайн-продаж будет увеличиваться. Полностью в онлайн-продажи мы не уйдем.

В Европе дилерские центры нужны в основном для сервиса. Что думаете о модели: машины покупать онлайн, а к дилеру ездить на сервис?

У России не европейский и не американский путь, а свой. Мне казалось, мы придем к онлайн-продажам еще в 2016 г., но этого не произошло. Многим нужно приехать, поговорить. Человек сидит в социальных сетях, ему не хватает этого живого общения. Недавно мастер-консультант рассказывал, что ему позвонил клиент и сказал: «Ты второй, кому я сообщил о рождении первого сына».

Вы верите, что рынок вернется к продаже 3 млн автомобилей в год?

Да.

Когда, как вы думаете?

Прогнозы – дело неблагодарное.

В этом году рынок будет расти?

Думаю, да. На 10–12%.

Такими шагами когда же мы дойдем до 3 млн?

Все равно дойдем. Показатель продаж на душу населения говорит о том, что в России огромный потенциал.

Говорят, что люди отказываются от личных автомобилей.

Кто-то отказывается. В мегаполисах это есть, но в России не получит большого распространения – автомобиль дает мобильность и чувство свободы. С развитием дорожного строительства, которое идет последние несколько лет, набирает популярность автомобильный туризм. У нас огромная красивая страна, и автомобиль – это то, что позволяет ее узнать с новой стороны. Также не стоит забывать, что в России автомобиль – это еще и имидж.

Верите ли вы, что электромобили получат весь рынок?

Наверное, в России это не будет так распространено, как в Европе. Многое зависит от ценообразования. Если цена будет адекватной рынку – люди будут пересаживаться. Российский клиент в общем достаточно консервативен.

BMW i – гибридные и с электрическими двигателями – стоят не таких больших денег для владельца BMW. Почему все-таки выбирают 5-ю серию?

Важна имиджевая составляющая. Пока нет моды на электромобили.

Какой может быть доля электромобилей?

В обозримом будущем – не больше 5%.

Вы их не боитесь? Электромобили реже ездят на сервис.

20 лет назад дилерский центр выглядел совсем по-другому. Но все равно будет центр, куда будут приходить люди. Какие услуги мы будем предлагать – вопрос. Будут меняться потребности клиентов – будет меняться дилерский бизнес.

Полная версия интервью опубликована на сайте "Ведомостей" под заголовком «Через год начнется дефицит автомобилей с пробегом»

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/p26561

2018-03-30T03:00:00.000+03:00

Wed, 08 Aug 2018 08:23:08 GMT

«Самое главное — это сарафанное радио»

Интервью с гендиректором компании «Рольф» Светланой Виноградовой

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/19wekb/original-1nhi.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия