«Пока мы воюем, я ношу военную форму» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Пока мы воюем, я ношу военную форму»

Паулу Симойнш , Станислав Киселев
«Пока мы воюем, я ношу военную форму»

Согласно официальной статистике, одно из первых мест в мире по количеству граждан, вакцинированных от COVID-19, занимает Португалия. По данным на конец декабря 2021 года, прививку там получило более 89% населения.

Как не самой богатой и дисциплинированной стране удалось провести ударную кампанию по вакцинации и достичь таких показателей? Успех мероприятий подобного рода, как это часто бывает, во многом зависит от личности лидера. В Португалии таким лидером стал вице-адмирал Энрике Гувейя-и-Мело, 61-летний морской офицер, более 40 лет прослуживший в рядах военно-морских сил, в основном в качестве командира подводных лодок, три года возглавлявший ВМС страны и два — европейские ВМС. За семь месяцев он помог существенно улучшить эпидемиологическую ситуацию в стране, в которой еще в январе 2021 года больницы были переполнены, а смертность от коронавируса достигала 300 человек в день.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Появление вакцины от коронавируса вопреки ожиданиям не стало спасением от пандемии. Многие страны не сумели справиться с сопротивлением населения вакцинации и, по большому счету, провалили одну из важнейших кампаний последнего времени.

Решение

В Португалии программа по вакцинации от COVID-19 увенчалась потрясающим успехом. Во многом это заслуга вице-адмирала Энрике Гувейи-и-Мело, возглавившего эту кампанию. Его лидерские качества вкупе с умением общаться, действовать по-военному жестко и дисциплинированно и во всем опираться на науку привлекли на его сторону подавляющее большинство жителей страны.

Конечно, считать, что успех программы по вакцинации обусловлен лишь военным прошлом ее лидера, в корне неверно. В целом ряде других государств — в Северной Америке, Австралии, Азии — военные также становились во главе подобных кампаний. Но только в Португалии деятельность вице-адмирала получила всеобщее одобрение и помогла стране достичь низкого уровня заражаемости и высокого — вакцинирования населения. Так чем же Гувейя-и-Мело отличается от своих коллег в других странах? Какие навыки пригодились ему в ситуации чрезвычайной волатильности и всеобщей неопределенности? В чем сила проводимой им кампании?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

В феврале 2021 года координатор национальной Рабочей группы по проведению вакцинации от COVID-19, профессиональный политик Франсишку Рамуш, добровольно ушел в отставку. Поводом послужили многочисленные жалобы о нарушении очередности вакцинации различных групп населения, а последней каплей стал связанный с этим скандал в больнице Красного креста, исполнительный совет которой возглавлял сам Рамуш. Его место в рабочей группе занял вице-адмирал Энрике Гувейя-и-Мело, ранее отвечавший за логистическое сопровождение вакцинационной кампании.

Когда Гувейя-и-Мело вступил в должность, вакцинация в стране шла ни шатко ни валко. Многие признавали, что кампания ведется хаотично, доверие к ней и к проводящим ее политикам подорвано, а результаты оставляют желать лучшего. Вакцина поступала в страну с задержкой, пункты вакцинации были устроены непродуманно и обслуживали мало людей.

Оценив ситуацию, вице-адмирал сразу начал проводить свою линию. Он поставил перед собой задачу по-новому организовать работу группы и создать надежный план вакцинации и контроля всего процесса. Гувейя-и-Мело заявил, что не готов слушать политиков и окружил себя специалистами — эпидемиологами, математиками, врачами, аналитиками, экспертами по логистике, некоторые из которых были военными. Всего в команду вице-адмирала вошло 30 человек, а сам Гувейя-и-Мело стал, по его собственному выражению, верхушкой этого айсберга.

Привыкшему за несколько десятилетий во флоте существовать в жесткой иерархической структуре, Гувейе-и-Мело поначалу с трудом удавалось наладить взаимодействие с представителями других ведомств. (В задачи группы входила координация работы государственных учреждений, участвовавших в планировании и реализации кампании, — более десяти национальных агентств, министерств и муниципалитетов.) Он признавался, что самым сложным для него было достигать консенсуса с новыми коллегами. Постепенно, однако, он научился взаимодействовать с ними с помощью сложного переговорного процесса, а не простых приказов. «Главное, что мне помогло, — признается вице-адмирал, — готовность слушать и слышать людей».

При общении с чиновниками он постоянно подчеркивал, что все они выполняют важнейшую и благороднейшую миссию. Причастность к делу такого масштаба в итоге стала для вице-адмирала одним из мощных факторов мотивации. «Когда люди верят в идею, — говорит Гувейя-и-Мело, — они из исполнителей превращаются в партнеров. Общая цель становится для них своеобразным скрепляющим элементом. Идя к ней, они не требуют детальных объяснений и инструкций — они сами понимают, как действовать, и делают все, что от них зависит».

Рабочая группа, созданная Гувейей-и-Мело, быстро сформулировала три цели кампании: спасение максимального числа жизней, устойчивость государственных структур, постепенное освобождение граждан и экономики от ограничений. Чтобы достичь первой цели, была определена очередность вакцинации: сначала прививку получают люди старше 70 лет, затем — старше 60 лет, потом — 50-ти и т. д. Такая последовательность быстро стала стандартом системы. Вторая цель подразумевала вакцинацию госслужащих, полицейских и военных — то есть около 10% населения. Выполнение третьей было логическим следствием достижения первых двух.

Стратегия реализации поставленных целей базировалась на двух элементах: развертывании по всей стране крупных центров вакцинации и четком информировании населения о необходимости принимаемых мер.

МАСШТАБИРУЕМЫЕ ЦЕНТРЫ ВАКЦИНАЦИИ

Одним из решений Гувейи-и-Мело было использовать для массовой вакцинации не поликлиники, как раньше, а «полевые пункты», расположенные в больших, специально переоборудованных для этого помещениях — в спортивных залах школ и университетов, в залах больниц, муниципалитетов и т. д. «Идея обустроить подобные пункты, — вспоминает вице-адмирал, — пришла мне в голову после того, как я изучил, как в стране проводится голосование.

Я понял, что нам нужны просторные помещения, до которых людям было бы удобно добираться, где им не пришлось бы тесниться и стоять в очередях в ожидании прививки». Существенным достоинством подобных центров стала их масштабируемость. Построенные по единому принципу, они легко разворачивались в любом подходящем месте.

Прежде чем открывать прививочные пункты по всей Португалии, Гувейя-и-Мело решил протестировать новую процедуру на 800 военнослужащих. Его задачей было выявить возможные проблемы и препятствия на пути вакцинации, понять суть процесса, в частности, определить, как координировать работу центров, где хранить ампулы, когда их вскрывать и т. д. Во многом ему помог опыт подводника, привыкшего к тому, что при погружении не должно быть сюрпризов, иначе жизнь людей окажется в опасности.

Чтобы определить пропускную способность прививочных центров, специалисты рабочей группы использовали методы математического моделирования. При расчетах они учитывали разнообразные показатели, в том числе коэффициент заражаемости. В итоге в стране создали 300 пунктов вакцинации — в них работало около 5 тыс. врачей, медсестер и волонтеров.

Поскольку, по словам самого Гувейи-и-Мело, когда дело касается организационных процессов, португальцы склонны к импровизации, все процедуры в центрах максимально стандартизировали. Сотрудникам установили четкие критерии эффективности, согласно которым, например, один медработник должен делать 15 прививок в час. Процесс был поставлен на поток: регистрация личных данных, внесение информации в национальную медицинскую базу, вакцинация (на одной площадке прививку могли одновременно получить до 40 человек), получасовое наблюдение за вакцинированным. На пике активности в прививочных пунктах делали в среднем по 154 тыс. уколов в день.

советуем прочитать

Об авторах

Паулу Симойнш (Paulo Simoes) — партнер Egon Zehnder, профессор Бизнес-школы Университета Порту, Португалия.

Станислав Киселев — основатель московского офиса Egon Zehnder, профессор НИУ ВШЭ.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать