Сострадательное лидерство: как правильно поддерживать и добиваться результата | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Сострадательное лидерство: как правильно поддерживать и добиваться результата

Марк Мортенсен , Хайди Гарднер
Сострадательное лидерство: как правильно поддерживать и добиваться результата
Иллюстрация: aluxum/Getty Images

Незадолго до прошлогодних праздников Роза, глава отдела по обслуживанию клиентов в медицинской страховой компании, отменила ежемесячное общее собрание. Она рассудила, что, поскольку сотрудники изо всех сил работают над достижением ежегодных целевых показателей, они будут рады освободившемуся часу. В тот момент этот шаг казался абсолютно рациональным. Но в итоге он обернулся неприятными последствиями. Один из близких ей менеджеров рассказал, что в комнате отдыха персонал сетовал на то, что «начальство все время ставит цифры выше людей». Позже Роза поделилась с нами: «Я все испортила. Думала, что поддерживаю людей, высвобождая время для работы. Но с учетом требований к достижению определенных результатов всё, что они за этим услышали, — “работайте, не поднимая головы”».

История Розы иллюстрирует, насколько сложно руководителям одновременно проявлять сострадание к людям и добиваться от них нужных результатов. В рамках недавнего опроса 300 руководителей высшего звена из разных стран мира и различных отраслей от гостиничного бизнеса до автомобилестроения и биотехнологий 61% респондентов ответили, что им не всегда удается уравновесить потребность сотрудников в поддержке с потребностью компании в высокой производительности. В большинстве своем мы считаем, что настоящее лидерство подразумевает и сострадание, и нацеленность на результат, но результаты опроса показывают, что применять такой стиль лидерства в реальности куда сложнее, чем когда-либо раньше.

Сегодня, когда нужно безоговорочно выдавать необходимые результаты, от лидеров ждут еще и огромной поддержки и сострадания. В итоге многие руководители попадают в логическую ловушку и подходят к вопросу сострадательного лидерства и производительности как к выбору из двух альтернатив. Они понимают, что важно и то, и другое, но как подстегивать производительность сотрудников, при этом максимально их поддерживая, — непонятно.

Двойная потребность в большем сострадании и большей производительности возникла именно в тот период, когда сотрудники, руководители и клиенты уже еле двигаются от постпандемической усталости. И в ближайшее время проблема экстремальных требований никуда не денется. Чтобы поддерживать производительность и одновременно проявлять сострадание к сотрудникам, руководителям стоит опираться на данные, приоритеты, сонастройку и сотрудничество.

Данные: определите, что важно

Мы обнаружили, что многие лидеры подходят к решению этой задачи в уверенности, что они хорошо понимают приоритеты ключевых заинтересованных сторон, однако насколько это правда — большой вопрос. Действовать, опираясь на не до конца осознанные приоритеты, не просто неэффективно, но и опасно, поскольку может привести людей к выводу, что руководители просто не понимают проблем своих подчиненных. Как сказал один руководитель, «неуместное сопереживание еще более опасно и может обойтись дороже, чем его полное отсутствие».

Руководители должны понять, что действительно заботит их сотрудников, а не голословно утверждать, что они и так это знают. Так, мы слышали множество историй о том, как руководители высшего звена не смогли оценить различия между собственным прекрасным опытом работы из дома во время пандемии и не таким уж прекрасным опытом обычных сотрудников. Ваша цель — правильно оценить действительность. Задавайте конкретные вопросы. Например: «Что вам далось тяжелее всего в прошлом месяце?» Или: «Какие изменения в рабочей среде лучше всего скажутся на вашем самочувствии?»

советуем прочитать

Об авторах

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационного дизайна и новых методов работы и руководства.

Хайди Гарднер (Heidi K. Gardner) — почетный научный сотрудник Гарвардской школы права и заведующая кафедрой программ обучения руководителей, а также соучредитель Gardner & Co.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать