Лидерство / Психология

Бунтарские решения

Бунтарские решения

11 июля 2018|Франческа Джино

Субботним вечером в Модене, живописном городке одного из наиболее известных своей кулинарией регионов Италии, семейная пара и двое их маленьких сыновей ужинали в отмеченном тремя мишленовскими звездами ресторане Osteria Francescana. Отец заказал семье «Традицию в эволюции» — набор для дегустации из десяти наиболее популярных блюд ресторана. Одно из них, «Улитки под землей», подается как суп. Улитки накрыты слоем «земли» из кофе, орехов и черных трюфелей и «спрятаны» под соусом из сырого картофеля и чесночной пасты. Приняв заказ, метрдотель Джузеппе Палмери заметил безысходность на лицах мальчиков. Палмери повернулся к младшему и спросил: «Чего бы хотелось тебе?» На что тот ответил: «Пиццу!»

Osteria Francescana не тот тип заведения, где можно заказать пиццу. Однако Пальмери без каких-либо сомнений отошел от столика и позвонил в лучшую пиццерию города. Вскоре после этого прибыло такси с пиццей, и Палмери подал ее к столу. Во многих фешенебельных ресторанах подобное поведение показалось бы чем-то немыслимым. Однако дети и их родители, скорее всего, никогда не забудут доброту Палмери. И, как он сам сказал мне, «всего-то и потребовалось, что проявить гибкость и заказать одну пиццу».

Никому не нравится работать с людьми, создающими проблемы. Каждый сталкивался с коллегами, которые раздражают или без предупреждения перестают следовать принятым стандартам, что приводит к конфликту или потере времени. Никто не хочет иметь дело с негодяями и показушниками, без причины ведущими себя совершенно невыносимо, людьми, которые без какой-либо особой цели нарушают правила и наносят вред окружающим. Но есть и люди, знающие, как обратить нарушение правил на пользу общему делу. Бунтари вроде Палмери заслуживают уважения и внимания, поскольку нам есть чему у них поучиться.

Один из важнейших уроков, который можно извлечь из описанной непростой ситуации, когда дети захотели пиццу, заключается в том, что все мы склонны исходить из того, что нам следует сделать, вместо того, чтобы спросить себя, что мы можем. Мы с коллегами провели эксперимент, в ходе которого я ставила перед участниками сложные этические вопросы. Казалось, не существовало правильных ответов на них. Затем я спрашивала их: «Что вы должны сделать?». Или: «Что вы могли бы сделать?» Мы установили, что группе людей, которым задавался вопрос «что бы вы могли сделать?», удалось найти большее количество творческих решений. Подходя к ситуации с позиции «должен», мы сталкиваемся с дилеммой выбора, а наши мыслительные способности ограничиваются одним ответом, который кажется наиболее очевидным. Однако, когда мы думаем о том, что «можем», мы сохраняем открытость новым идеям, а возникающие дилеммы побуждают нас находить креативные идеи.

Разумеется, на работе человек, задающийся вопросом: «Что мы можем сделать?», всегда воспринимается как фактор, тормозящий процесс. «Что, если?...» и «Как насчет?...» — вопросы, постоянно порождающие новые аспекты дискуссии. Однако бунтари понимают (см. статью из нашего январского номера — прим. ред.), что всегда стоит отложить в сторону мысль о нехватке времени и дать себе несколько минут на размышления.

Рассмотрим яркий пример. В январе 2009 года вскоре после вылета из нью-йоркского аэропорта Ла-Гуардия пилот лайнера US Airways капитан Чесли Б. «Салли» Салленбергер врезался в стаю птиц, в результате чего у самолета отказали оба двигателя. У Салли было 155 человек на борту и очень мало времени на поиск места для посадки в городе с высотной застройкой. Большинство пилотов выбрали бы наиболее очевидную стратегию и попытались бы посадить самолет в ближайшем аэропорту — вероятно, с катастрофическими последствиями. Салли повел себя согласно стандартным протоколам поведения в чрезвычайных ситуациях (как и должен был), однако в то же время позволил себе подумать о том, что он мог бы предпринять. Он принял решение посадить самолет на реку Гудзон — и все были спасены.

Другая проблема, с которой сталкиваются люди, работающие с бунтарями — часто случающиеся конфликты. Бунтари склонны к спорам. Однако иногда напряженность может оказаться позитивным фактором, поскольку она помогает людям перейти от «должен» к «могу». Согласно исследованиям, в конфликтах мы находим больше нестандартных решений, чем в ситуациях, когда мы взаимодействуем в более благоприятной для сотрудничества ситуации. Когда мы чувствуем напряженность в общении, мы также склонны тщательно рассматривать возможности и проводить более глубокий анализ альтернативных вариантов, что приводит к возникновению новых идей. Понимая это, расположенная в Чикаго фирма по управлению денежными средствами Ariel Investments назначает на каждое собрание «адвоката дьявола», ответственного за то, чтобы обнаруживать несоответствия. Эта стратегия окупилась в ходе финансового кризиса 2008 года. Принятый на вооружение подход позволил внимательнее относиться к акциям: сотрудник, следивший за акциями определенной компании, делал рекомендации относительно покупки и продажи; а его коллега занимал противоположную позицию.

В ходе моего исследования я выявила, что люди приходят к более инновационным идеям, когда их просят достичь двух, на первый взгляд, противоположных целей. К примеру, мы с коллегами предложили участникам одного из наших экспериментов при помощи ограниченного количества вспомогательных материалов создать прототипы различных продуктов в лаборатории. Некоторых участников мы попросили создать новые предметы, других — дешевые. А третьей группе мы предложили создать новый продукт с максимально низкой стоимостью. Затем мы попросили еще одну группу участников оценить оригинальность всех созданных продуктов. Наивысшую оценку получили вещи, созданные людьми, работавшими в условиях необходимости совместить два противоречащих друг другу параметра. Конечно, конфликты и разногласия могут зайти слишком далеко, однако усложнение рабочего процесса может привести к более эффективным результатам.

Osteria Francescana — заведение, где нарушение правил поощряется самим начальством. Шеф-повар и владелец ресторана Массимо Боттура не похож на обычного руководителя: он постоянно на работе, по утрам подметает улицу перед рестораном, помогает готовить еду обслуживающему персоналу, играет в футбол с подчиненными между сменами и разгружает грузовики с продуктами. Он обожает бросать вызов традициям итальянской кухни. Столетие назад приготовление вареного мяса для итальянского блюда Bollito misto была продиктовано практическими соображениями с учетом ограниченного числа методов приготовления мяса. Приготовление мяса sous vide (в вакууме), которое практикует Боттура, кардинально изменило блюдо. Он называет его Bollito non bollito (Вареное-невареное мясное ассорти). Так итальянский повар превратил мясное ассорти в одно из вкуснейших и приятных глазу изобретений.

Когда сотрудники видят, как их лидер идет наперекор правилам, они начинают поступать так же. Они знают, что работают в заведении, где никто не будет критиковать их за то, что они заказали пиццу двум расстроенным детям. Нам всем есть чему поучиться у Палмери. Но нам также есть чему поучиться и у ресторана, где он работает. В этом месте бунтари всегда могут чувствовать себя как дома.

Об авторе. Франческа Джино — специалист по когнитивным наукам, преподаватель Гарвардской школы бизнеса.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/775244

2018-07-11T21:58:04.095+03:00

Wed, 11 Jul 2018 18:58:11 GMT

Бунтарские решения

Почему те, кто действует наперекор правилам, — лучшие работники

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5c/1at92o/original-1oo3.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия