Лидерство / Психология

Как руководить, когда вам страшно

Как руководить, когда вам страшно

20 августа 2018|Питер Брегман

Я знаю Джеффа (вымышленное имя) уже много лет — не только как клиента, но и как друга, — но я никогда не видел его настолько потерянным. Я чувствовал его страх и чувство неуверенности. И на то были веские причины.

Джефф — глава отдела продаж компании, которая предлагает то, что практически невозможно продать. Его фирма Golden Global (вымышленное название) занимается управлением активными фондами, инвестирующими в перспективные акции, которые, по их мнению, вскоре подорожают. В этом их отличие от пассивных фондов, которые инвестируют в акции компаний из вызывающих доверие фондовых индексов — например, S&P 500. В настоящее время многие инвесторы забирают свои деньги из активных фондов и доверяют их пассивным: только в январе 2017-го из активных фондов забрали $13,6 млрд долларов, а вложили в пассивные $77 млрд. Это логично: помимо того, что они взимают более низкий процент за управление капиталом, на протяжении последних 15 лет пассивные фонды в 92% случаев показывали лучшие результаты, чем активные.

Как и у остальных представителей отрасли, в последнее время эффективность Golden Global снизилась. Шансы Джеффа на успех были минимальны, даже если бы его единственная задача состояла в том, чтобы предотвратить массовый вывод средств инвесторами. Но его цель — повысить (на $2 млрд!) общий общем инвестиций в стратегические продукты Golden Global. По этой причине Джефф и его команда работали усерднее, чем когда-либо, встречались со знакомыми клиентами, использовали проверенные аргументы, повторяли стратегии, приносившие успех в прошлом. Но прошлого было уже не вернуть. Выражаясь образно, они искали потерянные ключи в одних и тех же карманах, снова и снова перетряхивая их содержимое. Такая суматошная активность не приносила ровным счетом никаких результатов.

Дилемма заключается в следующем: решить сложнейшую задачу можно лишь с помощью инноваций и экспериментов. Однако страх блокирует готовность к ним. А Джефф — и вся его команда — пребывали в ужасе. Они опасались не выполнить поставленную задачу и лишиться своих бонусов. В долгосрочной же перспективе они боялись потерять работу.

Таким образом, вопрос состоял в том, как вдохновить команду на то, чтобы достичь невозможного, если ты сам боишься и не уверен в успехе. Во время нашего первого разговора Джефф решил, что его проблемы связаны с механизмом продаж. Но он был не совсем прав. Его настоящая проблема связана с лидерскими навыками. Он должен был вдохновить людей, помочь им расслабиться, попробовать что-то новое, экспериментировать, заставить мыслить нестандартно, в то время как они пытались максимально следовать традиционным схемам. Как это сделать?

Развивайте эмоциональную смелость

Первым шагом должна стать работа по приобретению эмоциональной смелости — способности действовать обдуманно и стратегически и принимать решения несмотря на испытываемый страх.

Почему не нужно просто пытаться справиться со страхом? Большинство людей стараются поступать именно так (и многие коучи и психотерапевты им в этом помогают), однако это огромная ошибка.

В беседах со мной Джефф называл себя трусом, но он был не прав. Он не был трусом. Он был нормальным человеком, оказавшимся в страшной ситуации. На самом деле, он был невероятно отважным человеком в пугающей ситуации. Другими словами, страх Джеффа был вполне адекватной реакцией. Таким образом, попытка побороть его была бы глупой или нереалистичной стратегий. Однако Джефф был парализован своим страхом, и из-за него он подталкивал своих работников к менее рискованным и безуспешным решениям. Именно поэтому эмоциональная смелость — настолько необходимое качество.

Мы с Джеффом провели какое-то время, работая над тем, чтобы повысить его способность чувствовать страх, но не ударяться в панику. Я спрашивал его, где именно в своем теле он ощущал страх. На что это было похоже? Джефф чувствовал страх как тугой узел в животе, комок в горле и боль в сердце. Мы остановились на этих ощущениях и наблюдали, как они смещаются, меняются и становятся легче. Джефф усвоил важнейший урок: он научился чувствовать страх, не растворяясь в нем.

В этот момент он приобрел способность чувствовать себя испуганным, но не позволять эмоциям влиять на предпринимаемые действия. Джефф не игнорировал свой страх: он по-прежнему был испуган, но не позволял ему контролировать себя. Приобретенный опыт стал одним из ключевых шагов на пути становления Джеффа как лидера, способного вдохновлять других своим примером.

Сконцентрируйтесь на процессе

Многие, в том числе и я, часто говорят, что мы должны сконцентрироваться на результатах, которых хотим достичь (например, на достижении определенного показателя по продажам). Как правило, это верно. Однако, когда на нас оказывается давление, мы испуганы или ставим перед собой настолько масштабную задачу, что даже не знаем, как за нее взяться, необходимо сконцентрироваться на процессе, который приведет к результату. Грамотно спланированный процесс позволит вам пройти весь путь и достичь поставленных целей. Вне зависимости от испытываемых чувств, вы сможете придерживаться эффективно выстроенной схемы.

Следующим шагом нашей работы с Джеффом стало изменение его установок с «продавать больше» на «продавать по-другому». Казалось бы, незначительная перемена, но масштабные последствия. Установка «продавать больше» заставляет сконцентрироваться на результате, в то время как «продавать по-другому» направлена на сам процесс. Она позволяет ответить на вопрос «Что мне следует ежедневно делать, чтобы прийти к цели?». Установка «продавать по-другому» оказалась тем самым лозунгом, в котором нуждались Джефф и его сотрудники, чтобы перенаправить энергию с усердной работы на более стратегический подход.

Говорите четко и понятно

После того как вы повысите свою эмоциональную смелость и определите, на чем именно следует сконцентрироваться, вам понадобится способность управлять вниманием вашей команды.

Джефф разослал несколько внутренних писем, в которых попытался вдохновить своих работников, но в итоге он добился противоположного эффекта. По сути, Джефф постоянно повторял сотрудникам, что они должны максимально выкладываться на работе, трудиться усерднее и брать на себя больше ответственности (например, продавать больше). Мы задались вопросом, как он может выстроить коммуникацию в атмосфере страха, чтобы вдохновить сотрудников на поиск креативных решений для запредельно сложных проблем.

Ознакомившись с электронной перепиской Джеффа, я создал простейший шаблон письма, призванный перенаправить посыл его сообщений на основе четырех нижеописанных принципов.

Видение. Люди должны иметь четкое представление о направлении, в котором они движутся. Вы должны сформулировать лаконичное, простое и понятное видение будущего.

Эмпатия. Люди должны знать, что вы следите за происходящим и разделяете их чувства. Не нужно затягивать эту часть — достаточно пары коротких, но искренних строк. Вы также можете упомянуть о своей роли в работе над проблемой.

Направление. Люди должны видеть стратегию, на которую они смогут положиться, чтобы достичь конечной цели. Как и в случае с видением, ваша стратегия должна быть лаконичной, простой, понятной и четко сформулированной.

Доказательства. Люди должны быть уверены в правильности выбранного пути, чтобы идти по нему, поэтому следует предоставить им доказательства этой правильности и испытываемого вами оптимизма. Будьте точнее, смените свой подход на более личный, а также кратко охарактеризуйте те направления, по которым команда уже ведет работу. Это поможет повысить уверенность ваших сотрудников в себе.

Ниже один из примеров того, как мои рекомендации повлияли на общение Джеффа с его командой.

«Меня восхищает мысль о том, каким может стать бизнес, когда мы делимся идеями и идем на определенный риск, меняя стратегию продаж. Нам не нужно, чтобы инвесторы вкладывали все свои деньги в нашу компанию — достаточно, чтобы они доверили нам управление частью своих средств. И это хорошая идея — мы представляем собой важную часть сбалансированного инвестиционного портфеля и хорошо справляемся со своей работой». (Видение)

«Очевидно, что мы столкнулись с серьезными проблемами. Масштаб ухода инвесторского капитала приводит в уныние. Для всех нас наступили страшные времена, и я понимаю, что мой способ построения коммуникации лишь усиливал оказываемое на вас давление. Приношу свои извинения». (Эмпатия)

«Мы добьемся успеха, если будем работать иначе, но для этого необходимо пойти на определенный риск. Наш шанс заключается в том, чтобы расширить клиентскую базу, найти людей, которые будут воспринимать наши предложения как решение их проблемы рисков на рынке, а также поделиться убедительным видением, разработанным в нашей компании. У меня нет ответов на все вопросы, но я верю, что вместе нам удастся добиться поставленных целей». (Направление)

«У нас уже есть множество отличных идей, и мы достигли впечатляющего прогресса, который показывает, чего мы можем добиться, когда концентрируемся на принятии рискованных решений и смене подхода. Например, Алекс усовершенствовал стратегию совещаний, не связанных с вопросами продаж, и добавил одно совещание по продажам в неделю, чтобы мы могли обмениваться идеями. Команда Даниэль проанализировала все успешные действия и пришла к выводу, что наиболее эффективное из них — сосредоточенная на пожеланиях клиента стратегия продаж, которую сложно реализовать для 200 клиентов, поэтому они приняли решение сузить его до 60. Такое значительное и рискованное изменение — именно то, что нужно. Это лишь немногое из того, что я узнал, и эта информация показывает, что мы можем сделать, когда принимаем решение пойти на риск и начать работать по-другому». (Доказательство)

После того, как вы составите такую четырехкомпонентную структуру, вам нужно постоянно ее повторять, чтобы изменить поведение команды. Возможно, вам вскоре надоест повторять это — и, может быть, вам начнет казаться, что вы уделяете вопросу слишком много времени и сил. Однако попытайтесь использовать приобретенную вами эмоциональную смелость, чтобы ощутить эти чувства, но все равно продолжить повторение выбранного алгоритма.

Каков результат нашей работы с Джеффом? Она еще не окончена. Но произошли масштабные перемены, к которым стремились он и его команда. Помните их «недостижимую» цель — повысить общий объем инвестиций в стратегический продукт Golden Global на $2 млрд? На момент нашего последнего разговора они уже приближались к отметке в $1 млрд.

Об авторе. Питер Брегман — СЕО консалтинговой компании Bregman Partners, автор бестселлера «18 минут».

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/778545

2018-08-20T10:07:06.958+03:00

Mon, 15 Oct 2018 15:12:55 GMT

Как руководить, когда вам страшно

Три шага, которые помогут преодолеть любую трудную ситуацию

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6g/l83v2/original-ria.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия