Не говорите слишком много! | Harvard Business Review Russia
Психология

Не говорите слишком много!

Хьялмар Гисласон
Не говорите слишком много!
HBR STAFF/FREDER/GETTY IMAGES

Я руковожу стартапом и хочу быть уверен, что все в моей команде понимают, к чему мы стремимся. Я также хочу быть уверен, что мы воспринимаем, рассматриваем и реализуем идеи всех сотрудников и быстро устраняем возникающие проблемы. По этим причинам мы часто собираемся на совещания. Очень часто.

Мы обсуждаем нашу миссию, цели и шаги, необходимые для их достижения. Каждый раз я ищу новый способ выразить свои мысли, чтобы кристально ясно донести свое видение и обнаружить даже самые незначительные отличия в том, как разные участники команды понимают наши цели.

В общем, я чрезмерно много общаюсь.

И я делаю так не только сейчас, когда у меня в команде относительно мало людей. Так же я поступал на протяжении всей своей карьеры, даже те несколько лет, когда работал вице-президентом крупной компании в Ньютоне, штат Массачусетс.

Однажды мне пришлось спросить себя: «В какой момент я начинаю действовать неверно, общаясь с сотрудниками? Где та грань, которую мне лучше не переступать?»

Ответ не так прост. С одной стороны, людям не нравится, когда их начальник проявляет избыточную активность в общении со всеми участниками проекта, поскольку это отнимает огромное количество времени. С другой стороны, некоторые исследования специалистов из Гарварда говорят о том, что «постоянный избыточный контакт» со стороны менеджеров помогает завершать проекты вовремя.

Я определил для себя свод правил, которые позволяют избежать негативных последствий избыточной коммуникации (таких, как потеря времени и снижение производительности) и все же продолжать использовать этот инструмент для быстрого устранения возникающих препятствий.

Коммуникация должна быть двусторонней

Пытаясь донести свое видение и организовать предстоящую работу, многие предаются ораторству. У вас на уме столько соображений и вам столько надо сказать, что увлечься немудрено. А раз вы «босс», велика вероятность, что остальные будут просто слушать и кивать. В такой ситуации легко потерять счет времени.

Руководители должны следить за тем, чтобы слушать столько же (если не больше), сколько говорить. «Эффективные лидеры не только говорят, но и слушают, — отмечается в публикации Северо-Восточного университета. О том же пишут и в HBR: слушание — «один из недооцененных инструментов руководителя».

Во время совещаний следите за тем, сколько времени вы говорите сами, а сколько — слушаете других. Отвечая на вопрос, попросите других членов команды высказать свое мнение. Так все будут вовлечены в процесс и поймут, что их вклад в общее дело ценится.

Не перебивайте «поток»

Когда ваши сотрудники заняты разработкой нового решения или выполнением задач, не стоит завязывать с ними внезапный разговор. Если ситуация некритическая, не выдергивайте их из состояния потока, когда они сосредоточены на решении важных задач. Также убедитесь, что в расписании сотрудников достаточно длительных периодов, в течение которых они могут сосредоточенно работать и не прерываться на встречи. Разбить рабочий день на много маленьких отрезков за счет постоянных совещаний — верный способ снизить производительность в любой творческой среде.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Выйти из оцепенения
Макграт Гюнтер Рита,  Макмиллан Иэн
Время знаний
Томас Чаморро-Премузик,  Джош Берсин
Жизненный цикл гендиректора
Джеймс Ситрин,  Клаудиус Хильдебранд,  Роберт Старк