Сила плохого: почему негативные мысли способны разрушить всё | Harvard Business Review Russia
Психология

Сила плохого: почему негативные мысли способны разрушить всё

Билл Тейлор
Сила плохого: почему негативные мысли способны разрушить всё
Henrik Sorensen/Getty Images

Очень часто нам случайно встречаются научные исследования, помогающие разобраться в целом ряде нестыковок, проблем и трудностей, которые мы замечали, но не могли понять. У меня так получилось с книгой «The Power of Bad: How the Negativity Effect Rules Us and How We Can Rule It». Ее авторы — известный психолог-исследователь Рой Ф. Баумайстер и награжденный тремя премиями журналист Джон Тирни — рассказывают о жизни, любви, родительстве и даже политике с точки зрения социологии.

Однако мне эта книга открыла глаза на некоторые стороны бизнеса и управления, которые я годами не мог уяснить. Я получил ответы на вопросы, позволяющие понять самую суть причин, по которым многим организациям так трудно меняться, несмотря на наилучшие побуждения. Вот эти вопросы.

Почему многие крупные, твердо стоящие на ногах, богатые компании остаются такими осторожными и консервативными даже перед лицом радикальных изменений в развитии технологий и головокружительного вторжения инноваций на рынок? Почему меняться так трудно?

Почему многие руководители смертельно боятся неудач, хотя большинство из них признает, что успешное обновление редко происходит без сбоев и что сама природа запуска новых продуктов или переосмысления старых процессов требует готовности рисковать, экспериментировать, преодолевать неизбежные препятствия?

Почему один несогласный коллега, единственный голос против может так подрывать настрой даже самого жизнерадостного подразделения или исполненной энтузиазма проектной команды? Почему всегда получается, что одна паршивая овца все стадо портит?

Джон Тирни и Рой Ф. Баумайстер помогают нам ответить на эти и другие вопросы о стратегии, культуре и креативности, опираясь на определяющий принцип человеческой психологии — «плохое сильнее хорошего». По их словам, мы так устроены, что «у всех у нас есть склонность более живо реагировать на плохие события и отрицательные эмоции, чем на хорошие и положительные». Нас «может раздавить одно слово критики», но «не трогает лавина похвал». Мы «замечаем в толпе единственное враждебное лицо», но «упускаем из виду все дружелюбные улыбки».

Не знаю, как насчет вас, но мне как родителю, писателю и оратору эти наблюдения показались справедливыми и до боли знакомыми. Но эта встроенная «слабость к негативу» также чрезвычайно сильно влияет на то, как мы справляемся со своими задачами как руководители, сотрудники и проводники перемен.

Во-первых, она объясняет, почему организации так часто не хотят меняться, даже видя столько подтверждений, что попробовать нечто новое гораздо менее рискованно, чем держаться за то, что работало раньше. По словам Тирни и Баумайстера, слишком многие из нас зависимы от безопасности. «Мы так много внимания обращаем на плохое — проживаем его снова и снова, думаем о нем, пытаемся его избежать, — что позволяем страху управлять нашими жизнями и становимся иррационально осторожными».

В социологии такой образ мышления называется «неприятие потерь»: большинство из нас старается не выиграть, а скорее не проиграть, так как боль от поражения всегда сильнее, чем удовольствие от успеха. Но для руководителей, которые желают своим компаниям побед, все время цепляться за безопасность — рецепт окончательного провала (особенно если их организации относятся к быстро меняющимся отраслям с острой конкуренцией). По моим наблюдениям, лучшие руководители заражают свои организации тем, что Джон Гарднер, легендарный исследователь лидерства, назвал «трезвым оптимизмом» — приподнятым настроением, энтузиазмом, непоколебимостью. Гарднер настаивал, что будущее «не может быть создано людьми, которые в него не верят». Эффективные лидеры поддерживают в своих подчиненных радостное предвкушение будущего и отучают от навязчивого стремления к безопасности.

Сила плохого также объясняет, почему так трудно неуклонно продолжать инновации, даже если все идет относительно хорошо. Оказывается, что влияние на боевой дух сотрудников даже мелких побочных эффектов — превышения бюджета в проекте, недостаточно теплого приема нового продукта на рынке — настолько сильно, что может перевесить все достигнутые успехи. Тирни и Баумайстер назвали это «правилом четырех»: «Нужны четыре хорошие новости, чтобы перевесить одну плохую».

Я обнаружил, что наибольшей эффективности добиваются руководители, которые не жалеют усилий, чтобы напоминать коллегам о достигнутом прогрессе и как можно чаще и красочнее праздновать маленькие победы. Вот почему многие стартапы звонят в колокольчик (а в последнее время, кажется, даже бьют в гонг) каждый раз, когда добывают нового клиента, или организуют по пятницам праздники по поводу достигнутых за неделю успехов. В бизнесе немалая часть повседневного опыта, от создания новой компании до преображения старой, проникнута разочарованием: мы упускаем клиентов, проваливаем совещания и т. п. «Правило четырех» означает, что руководителям надо не забывать привлекать внимание коллектива (даже чрезмерное внимание) к хорошим новостям, чтобы затмить плохие.

«Правило четырех» объясняет еще одно затруднение на пути к серьезным переменам, на этот раз скорее личного, чем стратегического характера. Меня всегда поражало, что всего несколько несогласных сотрудников компании — громогласный скептик или упертый традиционалист — могут замедлить или парализовать программу преобразований, пользующуюся почти всеобщей поддержкой. Получается, одна паршивая овца и правда все стадо портит, так что руководителям надо срочно избавить свои команды от трех типажей, которые описывают Тирни и Баумайстер: саботажника, халявщика и нытика.

Исследователи зафиксировали положительное влияние «социальной поддержки» — подбадривания и одобрения со стороны друзей, коллег, соседей. Описано также отрицательное влияние «социального саботажа» — поведения окружающих, которое сказывается на вас негативно (например, сплетни или злоба). Неудивителен сделанный учеными вывод: «Мы обнаружили, что социальный саботаж оказывает более сильное влияние, чем социальная поддержка». Поэтому руководители, как бы хороши ни были их идеи и намерения, не добьются успеха, пока не решатся расправиться с источниками негатива.

Плохие новости не должны погубить вашу компанию или вашу команду. Чтобы этого не допустить, нам всем — управленцам, предпринимателям, проводникам перемен — нужно добавить в свои выверенные стратегии хорошую дозу психологии. И в бизнесе, и в жизни трудно добиться хорошего, не преодолев силу плохого.

Об авторе. Билл Тейлор (Bill Taylor) — сооснователь журнала Fast Company и автор недавно опубликованной книги «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways».

советуем прочитать