Почему не нужно становиться жестким переговорщиком

Почему не нужно становиться жестким переговорщиком
|9 февраля 2021| Тахир Базаров Максим Карпов Елизавета Никифорова

Репутация — удивительный инструмент, который восполняет дефицит социально-значимой информации о человеке. По сути, это наш паспорт в переговорном мире, в котором отражаются наши ключевые личностные качества, пропущенные через фильтр чужих восприятий. Репутация возникает в переговорном пространстве задолго до физического появления человека и сразу активизирует у собеседников стереотипные схемы мышления, связанные с его поведением. Она может стать стоп-фактором для сделки либо помочь в ее заключении.

Как показал опрос «Лаборатории переговорных исследований», 88% представителей российского бизнеса с большой вероятностью не захотят вступать в переговоры с лицами, имеющими негативную репутацию. Верно и обратное — для 77% респондентов положительная репутация партнера является значимым фактором, влияющим на их готовность к сделке.

В российской практике существует заблуждение, что репутация жесткого и несгибаемого человека повышает эффективность переговоров. В определенных условиях инструмент воздействия и правда отличный. Это сигнал, что перед вами собеседник с непреклонной волей, который привык добиваться своего и решать все самостоятельно, в том числе то, в какой степени стоит учитывать интересы партнера. Давить на него бессмысленно. Подобная репутация позволяет экономить время и силы во время переговоров, особенно если у ее обладателя явно больше ресурсов, а поток желающих заключить с ним сделку не иссякает.

Но так ли много в деловой жизни ситуаций, где одна сторона имеет абсолютное преимущество перед другой? Практика показывает, что нет. В большинстве случаев нам приходится заботиться не только о своих интересах, иначе можно оказаться в тотальной изоляции, убийственной для бизнеса.

Рассмотрим, как работают механизмы социального сдерживания некооперативного поведения переговорщиков. В исследовании 2002 года профессор Кэтрин Тинсли вместе с коллегами предложили испытуемым-новичкам вступить в переговоры с более опытными участниками, именуемыми «эксперты». Последних произвольно разбили на две группы: первую группу предупредили, что у их визави репутация жесткого и эгоистичного переговорщика, а второй, контрольной группе, не говорили ничего. Эксперты из контрольной группы по индивидуальному результату ожидаемо превзошли своих партнеров-новичков в среднем на 50%, а совокупный результат их взаимодействия был на 10% лучше, чем у экспериментальной группы. Получается, как только в переговорном пространстве появляется человек с «жесткой» репутацией, это само по себе включает у контрагентов психологические защитные механизмы. Вместо того, чтобы обмениваться значимой информацией для заключения сделки, его собеседники начинают больше внимания уделять процессу общения, чтобы не показаться слабаками (например, форма подачи мнений, очередность высказываний и т. д.). В итоге количество вариантов сотрудничества уменьшается, как и размер общего «пирога», а переговорный процесс превращается в «бодание» в рамках игры с нулевой суммой.

Кстати, эти выводы вполне согласуются с результатами нашего исследования ценностных установок российских бизнесменов: 43% опрошенных заявили, что им потребуется выгода в 50% и более, чтобы заключить сделку с эгоистичным, жестким и манипулятивным партнером. Иными словами, стоимость сделки может вырасти более чем в полтора раза из-за плохой репутации одной из сторон.

С чем же связаны такие разительные отличия? Прежде всего, репутация жесткого переговорщика вредит ее обладателю: даже если он поведет себя по-партнерски, другая сторона будет заранее настроена к нему негативно. Подобный имидж создает «гало-эффект» в глазах контрагентов, «демонизируя» в целом его личность и создавая когнитивные искажения в интерпретации его поведения. Человек, имеющий дело с жестким переговорщиком, начинает вести себя закрыто и недружелюбно, скрывает значимую информацию, сдерживает формирование взаимной эмпатии и мобилизует все свои силы для противодействия потенциальному агрессору. Последнее, безусловно, не останется незамеченным у другой стороны, и всего за несколько циклов холодное общение может превратиться в горячее противостояние. По сути, мы имеем дело с эффектом «самосбывающегося пророчества» — наши ложные убеждения заставляют нас вести себя определенным образом и влияют на поведение другого человека, а он, в свою очередь, подтверждает наши ошибочные представления.

Что же можно сделать, чтобы не создать себе репутацию жесткого переговорщика и в то же время не впасть в крайность самоотречения? Для начала разберемся, как формируется наше мнение о собеседнике.

Ключевой фактор, влияющий на нашу готовность к сотрудничеству, далеко не всегда лежит в рациональном измерении — скорее, он связан с эмоциями, которые мы испытываем к собеседнику. Так, в исследовании Гарольда Келли 1950 года респонденты получили описание незнакомого человека — в частности, является ли он «очень теплым» или «довольно холодным». Позже эти различия в инструктаже повлияли на их поведение, когда знакомство состоялось лично — с «теплыми» людьми они взаимодействовали больше, чем с «холодными». Исследование подтверждает идею, что заранее созданная установка может искажать восприятие человека: «теплой» и «сердечной» персоне часто приписывают много других положительных качеств, а «холодной» и «равнодушной», напротив, негативных. Именно симпатия, связанная с эмоциональной теплотой, открытостью и доброжелательностью, исходящей от собеседника, заставляет нас демонстрировать помогающее поведение и идти на уступки.

Вот несколько правил, как отстаивать собственные интересы, чтобы при этом тебя воспринимали как доброжелательного и открытого человека, стремящегося к сотрудничеству.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/857309

2021-02-09T20:02:30.190+03:00

Sun, 14 Feb 2021 06:48:50 GMT

Почему не нужно становиться жестким переговорщиком

Четыре правила, которые помогут в переговорах с кем угодно

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/14/16tf70/original-1jhp.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия