Семь сюрпризов для новенького

Семь сюрпризов для новенького

|8 февраля 2010|Майкл ПортерДжей ЛоршНитин Нория

Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор.

Ситуация довольно неожиданная, не правда ли? Неожиданной она оказывается и для руководителя, который впервые занимает директорское кресло. Казалось бы, человек достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. Новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора (см. «Семинар для начинающих гендиректоров»). От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

СЕМИНАР ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ ГЕНДИРЕКТОРОВ

Несколько лет назад мы организовали в Гарвардской школе бизнеса семинар для руководителей публичных компаний с годовым доходом не менее $1 млрд. Каждого слушателя мы приглашаем персонально — это позволяет наилучшим образом подобрать состав группы. Обычно в семинаре занимается около десятка гендиректоров, которые работают в самых разных отраслях. Они либо только что приступили к исполнению своих обязанностей, либо должны сделать это в ближайшее время. К настоящему моменту в нашем семинаре уже приняли участие около полусотни гендиректоров, в том числе ведущих мировых компаний — Applied Materials, BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowe's, Novartis, Schlumberger, UPS, Walgreens и др. Недавно участники первых семинаров собрались снова, чтобы обсудить некоторые итоги своего пребывания во главе компании и наметить планы дальнейших преобразований.
Прежде чем сформировать семинарскую группу, мы просим каждого участника ответить на вопросы о его стратегии, отношениях с советом директоров, ближайших и перспективных задачах. Затем мы отводим два дня на обсуждение всех выявленных проблем.
Как правило, в первый день мы просим участников вообразить следующую ситуацию: они завершают свою работу в компании и им необходимо подготовить прощальную речь. Следующий день мы посвящаем дискуссиям по конкретным проблемам, стоящим перед слушателями семинара. Занятия проводятся в форме дискуссий, и у каждого участника есть возможность рассказать о своем опыте и трудностях.
Семь проблем, которые стали темой этой статьи, постоянно упоминаются участниками семинара. Приведенные примеры мы взяли из их рассказов.

Сюрприз первый: вы не управляете компанией

Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей. Примечателен рассказ гендиректора производственной компании со Среднего Запада — слушателя семинара для начинающих руководителей компаний, который мы ведем в Гарвардской школе бизнеса.

«Представьте себе, что вы проработали в компании 37 лет, можно сказать, всю жизнь. Вы всей душой преданы фирме и дорожите отношениями с коллегами. Назначение на пост гендиректора — один из самых торжественных моментов в жизни. Многие годы вы предвкушали это событие, и желанный миг наконец настал.

Прошло несколько месяцев. У вас в ежедневнике нет ни одной свободной строчки: аналитики хотят знать ваше мнение, журналисты жаждут взять у вас интервью… Ко всем встречам нужно серьезно готовиться (никогда ведь заранее не знаешь, о чем тебя спросят), а на это уходит невероятно много времени. А еще поездки в Вашингтон — приходится теперь рассказывать политикам, как важно ваше производство, разъяснять сложные детали технологии. Вас, конечно, уже пригласили в несколько советов директоров, а благотворительные фонды, которые вы давно поддерживаете, мечтают видеть вас у себя в правлении. И вас буквально рвут на куски: всем нужны только вы!

Но от руководства компанией отвлекает не только вся эта внешняя суета: количество и разнообразие требований, предъявляемых к вам в самой организации, тоже поражает воображение. Прежде вы могли с гордостью заявить, что управляете всеми подразделениями компании в своем регионе, знаете в лицо почти всех сотрудников, сами беседуете с заказчиками — короче говоря, «держите руку на пульсе». Увы, те времена ушли безвозвратно!

О том чтобы досконально изучить работу всех отделений компании во всех регионах, теперь нечего и говорить. Вас не покидает ощущение, что вы плохо представляете себе повседневную жизнь компании и, что еще хуже, теряете профессиональные навыки».

Почти каждый гендиректор постоянно работает в условиях цейтнота. Драгоценное время уходит на общение с акционерами и аналитиками, членами совета директоров и представителями отраслевых ассоциаций, политиками и журналистами. Если гендиректор пришел со стороны, он вынужден изучать незнакомый бизнес и вникать в дела компании, а на это нужно немало времени.

Если он «из своих», то трудно и ему, правда, по другой причине: очень непросто переключиться с оперативной работы на дела более высокого ранга, научиться мыслить масштабнее. Многие испытывают даже что-то вроде чувства утраты оттого, что больше не занимаются реальными проблемами своего бизнеса.

Один участник нашего семинара — он работал в компании долгие годы и занимал разные руководящие должности — признался, что на посту генерального директора чувствует себя новичком, которому нужно все начинать с нуля: осваивать новые методы управления и заново выстраивать отношения с коллегами.

Мы попросили слушателей семинара оценить, как они справляются со своими нынешними обязанностями. В частности, нас интересовало, готовы ли они работать с фондовым рынком и взаимодействовать с советом директоров; каково им постоянно находиться в центре внимания — уверенно ли они себя чувствуют в этой роли; есть ли у них возможность и умение сформировать команду топ-менеджеров. Из ответов явствует, что многим трудно играть сразу две роли: быть и руководителем, и «лицом» компании.

Осознав, сколь важны и обширны его внешние обязанности, гендиректор обнаруживает, что уже не отвечает за управление компанией и порой даже не знает, что в ней происходит. Он просто не сможет контролировать каждого сотрудника большой организации, даже если будет работать по 20 часов в сутки. Не зная, что именно делают его подчиненные, он начинает чувствовать себя неуверенно.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a10131

2010-02-08T03:00:00.000+03:00

Mon, 08 Oct 2018 11:50:04 GMT

Семь сюрпризов для новенького

Любого человека, впервые занявшего должность генерального директора, подстерегает немало неожиданностей

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7m/15tktd/original-1i78.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия