Семь сюрпризов для новенького | Harvard Business Review Russia
Психология

Семь сюрпризов для новенького

Джей Лорш , Майкл Портер , Нитин Нория
Семь сюрпризов для новенького
Andrew Worley / Unsplash

Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор.

Ситуация довольно неожиданная, не правда ли? Неожиданной она оказывается и для руководителя, который впервые занимает директорское кресло. Казалось бы, человек достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. Новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора (см. «Семинар для начинающих гендиректоров»). От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

СЕМИНАР ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ ГЕНДИРЕКТОРОВ

Несколько лет назад мы организовали в Гарвардской школе бизнеса семинар для руководителей публичных компаний с годовым доходом не менее $1 млрд. Каждого слушателя мы приглашаем персонально — это позволяет наилучшим образом подобрать состав группы. Обычно в семинаре занимается около десятка гендиректоров, которые работают в самых разных отраслях. Они либо только что приступили к исполнению своих обязанностей, либо должны сделать это в ближайшее время. К настоящему моменту в нашем семинаре уже приняли участие около полусотни гендиректоров, в том числе ведущих мировых компаний — Applied Materials, BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowe's, Novartis, Schlumberger, UPS, Walgreens и др. Недавно участники первых семинаров собрались снова, чтобы обсудить некоторые итоги своего пребывания во главе компании и наметить планы дальнейших преобразований.
Прежде чем сформировать семинарскую группу, мы просим каждого участника ответить на вопросы о его стратегии, отношениях с советом директоров, ближайших и перспективных задачах. Затем мы отводим два дня на обсуждение всех выявленных проблем.
Как правило, в первый день мы просим участников вообразить следующую ситуацию: они завершают свою работу в компании и им необходимо подготовить прощальную речь. Следующий день мы посвящаем дискуссиям по конкретным проблемам, стоящим перед слушателями семинара. Занятия проводятся в форме дискуссий, и у каждого участника есть возможность рассказать о своем опыте и трудностях.
Семь проблем, которые стали темой этой статьи, постоянно упоминаются участниками семинара. Приведенные примеры мы взяли из их рассказов.

Сюрприз первый: вы не управляете компанией

Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей. Примечателен рассказ гендиректора производственной компании со Среднего Запада — слушателя семинара для начинающих руководителей компаний, который мы ведем в Гарвардской школе бизнеса.

«Представьте себе, что вы проработали в компании 37 лет, можно сказать, всю жизнь. Вы всей душой преданы фирме и дорожите отношениями с коллегами. Назначение на пост гендиректора — один из самых торжественных моментов в жизни. Многие годы вы предвкушали это событие, и желанный миг наконец настал.

Прошло несколько месяцев. У вас в ежедневнике нет ни одной свободной строчки: аналитики хотят знать ваше мнение, журналисты жаждут взять у вас интервью… Ко всем встречам нужно серьезно готовиться (никогда ведь заранее не знаешь, о чем тебя спросят), а на это уходит невероятно много времени. А еще поездки в Вашингтон — приходится теперь рассказывать политикам, как важно ваше производство, разъяснять сложные детали технологии. Вас, конечно, уже пригласили в несколько советов директоров, а благотворительные фонды, которые вы давно поддерживаете, мечтают видеть вас у себя в правлении. И вас буквально рвут на куски: всем нужны только вы!

Но от руководства компанией отвлекает не только вся эта внешняя суета: количество и разнообразие требований, предъявляемых к вам в самой организации, тоже поражает воображение. Прежде вы могли с гордостью заявить, что управляете всеми подразделениями компании в своем регионе, знаете в лицо почти всех сотрудников, сами беседуете с заказчиками — короче говоря, «держите руку на пульсе». Увы, те времена ушли безвозвратно!

О том чтобы досконально изучить работу всех отделений компании во всех регионах, теперь нечего и говорить. Вас не покидает ощущение, что вы плохо представляете себе повседневную жизнь компании и, что еще хуже, теряете профессиональные навыки».

Почти каждый гендиректор постоянно работает в условиях цейтнота. Драгоценное время уходит на общение с акционерами и аналитиками, членами совета директоров и представителями отраслевых ассоциаций, политиками и журналистами. Если гендиректор пришел со стороны, он вынужден изучать незнакомый бизнес и вникать в дела компании, а на это нужно немало времени.

Если он «из своих», то трудно и ему, правда, по другой причине: очень непросто переключиться с оперативной работы на дела более высокого ранга, научиться мыслить масштабнее. Многие испытывают даже что-то вроде чувства утраты оттого, что больше не занимаются реальными проблемами своего бизнеса.

Один участник нашего семинара — он работал в компании долгие годы и занимал разные руководящие должности — признался, что на посту генерального директора чувствует себя новичком, которому нужно все начинать с нуля: осваивать новые методы управления и заново выстраивать отношения с коллегами.

Мы попросили слушателей семинара оценить, как они справляются со своими нынешними обязанностями. В частности, нас интересовало, готовы ли они работать с фондовым рынком и взаимодействовать с советом директоров; каково им постоянно находиться в центре внимания — уверенно ли они себя чувствуют в этой роли; есть ли у них возможность и умение сформировать команду топ-менеджеров. Из ответов явствует, что многим трудно играть сразу две роли: быть и руководителем, и «лицом» компании.

Осознав, сколь важны и обширны его внешние обязанности, гендиректор обнаруживает, что уже не отвечает за управление компанией и порой даже не знает, что в ней происходит. Он просто не сможет контролировать каждого сотрудника большой организации, даже если будет работать по 20 часов в сутки. Не зная, что именно делают его подчиненные, он начинает чувствовать себя неуверенно.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Левиттова экономика
Петров Сергей
Шесть практик сильного лидера
Рон Ашкеназ,  Брук Мэнвилл